9月23-24日，由世界中餐業聯合會、央廣網、紅餐網聯合主辦，紅餐品牌研究院、央廣網餐飲頻道承辦的“第三屆中國餐飲營銷力峰會”在北京隆重舉行。峰會期間，未來食創始人余奕宏接受了《央廣面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實錄：

未來食創始人余奕宏接受《央廣面對面》欄目組專訪

主持人：面對新消費趨勢及Z世代消費客群，餐企要進行哪些方面的迭代升級？

余奕宏：我們常說“一代人有一代人的使命”，其實一代人也有一代人的消費場景。

用數字貨幣掃碼點餐的“Z世代”，他們的飲食習慣、消費理念和消費形態都發生了很大的變化。

我們70后是伴隨著貧窮的記憶長大的。我們對餐飲消費的理解與00后是完全不同的。

如果你去問他們中午吃了什么，他很可能會說吃了個冰淇淋或者喝了杯奶茶。一個冰淇淋、一杯奶茶，對于他們而言，都可能是一餐。

因此，品類是伴隨著代際、生活方式以及消費理念的變化而變化的。每一代都會誕生不同的創始人和品牌，根本原因是創始人把握住了時代的脈搏，抓住了代際的變化。

主持人：餐飲市場陷入品牌混戰期，新老品牌如何突圍？

余奕宏：老品牌想突破，關鍵點是不能讓老板做主。

我寫過一篇文章，叫《“父權式”管理是創新的第一殺手》。餐企試餐時，如果還是由老板來決策的話，那這個企業就已經輸了。不管是外部還是內部的人，老板必須放權給年輕一代的創業者。

主持人：通過哪些途徑可以快速抓住消費者心智？

余奕宏： 從組織內部來講，要讓年輕一代的人做管理層或者創新層。從組織高層來講，老板要更了解年輕人，和年輕人打成一片。

這點，九毛九的管總做得特別好。大概十年前，他就已經開始讓內部的人出去創業。他嘗試去投資年輕創業者的品牌，甚至還打入了90后社群等等。

當然，像管總這樣能夠真正彎下腰，放低身份的人是鳳毛麟角的。忘掉自己的經驗，忘掉自己的身份，這很了不起。

因此，想要快速抓住消費者心智，要么融入年輕創業者，要么大量的啟用年輕人。

主持人：一方面是疫情影響，另一方面是大量品牌受到資本的關注，并迅速崛起。 2021年餐飲業可謂是冰火兩重天。餐企該如何應對變化多端的市場呢？

余奕宏：當你發現變化的時候，再改變就已經遲了。有個詞叫未雨綢繆。餐飲老板一定要提前制定戰略，戰略是對未來趨勢的研究預判和洞察。

首先，疫情作為黑天鵝事件，本身不可測，但企業對現金流的斷裂要有預判。

其次，資本的入場并不是偶然。當一個行業的渠道、供應鏈、數字化技術全部成熟完善之時，資本一定會大規模入場。作為創業者或者創始人，若沒有此種預判，那就輸了。等問題來了才慌不迭地去應對，說明你沒有趨勢判斷的能力。

主持人：您對餐飲營銷發展趨勢有什么看法？

余奕宏：回看過去的十年、二十年，規模化的大品牌或者上市的連鎖餐企業，他們比拼的是組織能力。

不同的年代有不同的組織能力。早期海底撈的年代可能是師徒制、計件制的。到了現在，九毛九的內部股權制、華萊士的合伙人制都是符合時代需求的。到了下一代，可能又會是另外一種組織能力。

作為創始人，要去了解這個市場，要對未來的組織有預判，才能知道如何贏得未來 。

主持人：后疫情時代，餐飲營銷是否衍生出了新的概念？

余奕宏：陽光下沒有新鮮事。過去的十年、二十年間，媒體營銷發展變化特別快。

當年簋街的小龍蝦，就是把握住了在電視上做廣告的機會。 2012-2013年，黃太吉、人人湘、西少爺、伏牛堂等等，他們則把握住了微博。往后的喜茶和奈雪，它則抓住了公眾號的這波紅利。再往后就抖音和小紅書了。

把握住任何一次媒體紅利，都可能讓品牌崛起。但是，最后能夠活下來，走得遠的，還是得靠戰略能力和模型、組織能力，這些內功一樣都不能少。

主持人：品牌戰略到了一定階段，就會面臨升級和調整。請您分享一些具體的案例。

余奕宏：有一個品牌，2016年開始在中國發展。當時它是通過加盟連鎖的方式把規模做起來的。通過打造供應鏈，標準化生產，雖然它們產品結構單一，但是通過相對粗放的方式跑馬圈地，他們也在中國開出了2000家店，并擁有了現代化的工廠和先進的供應鏈能力。

十多年過去，當時代的紅利結束，他們的加盟商生存能力開始下降時，那就要開始調整戰略。

首先，競爭愈發激烈的情況下，要讓門店活得更好，那就得調整門店的模型。

而當原來比較粗放的模式已不能與連鎖企業的發展相匹配時，那就要考慮如何賦能，從供應鏈、模型、技術和管理上都要開始調整。

所以，這個品牌當時請了很多外圍的戰略顧問，去幫助他們提高盈利能力和競爭力，這就是戰略的變化。