師烤豆花烤魚聯合創始人劉虹汝接受《紅人面對面》欄目組專訪，圍繞 2025 中國餐飲品牌節 “蝶變?躍升” 主題，從用戶價值傳遞、團隊建設、規模與品質平衡、國際化布局、產品創新及數字化轉型等維度，分享師烤豆花烤魚實現逆勢增長、從區域品牌邁向國際連鎖的核心路徑，為餐飲品牌突破發展瓶頸提供實戰思路。

9月23日，由廣州市商務局指導，世界中餐業聯合會、紅餐網聯合主辦的2025 中國餐飲品牌節(第 34屆HCC餐飲產業博覽會)在廣州舉辦。期間，師烤豆花烤魚聯合創始人劉虹汝接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實錄:

01.當前餐飲行業競爭激烈，師烤豆花烤魚如何實現逆勢增長？其核心邏輯是什么？

劉虹汝：第一是價值傳遞。我們的目標群體是年輕人，也堅持用年輕人的思維服務年輕人。產品層面，我們圍繞年輕人的生活習慣做了深入設計，比如門店的“三元自助”，契合年輕人喜歡自己動手選擇產品的需求，是結合體驗為年輕人打造的模式，目前很受歡迎；還有我們推出的雙拼鍋，支持四種口味隨意搭配，也貼合年輕人開放的性格。

第二是人才培養。我們現有近200家門店的規模，要提升每家店的顧客滿意度與運營水平，且我們的店長本身也以年輕人為主。在年輕人的培養與訓練上，我們有自己規劃的商學院，會通過師徒制、老帶新，以及“鼓勵向優秀看齊、學習優秀”的激勵機制，幫助團隊伙伴不斷成長進步。

我認為這是我們最核心的兩部分：一是聚焦顧客價值，深入了解顧客偏好的消費與產品體驗；二是注重團隊的自我提升。當然，產品層面也會持續圍繞目標客群進行研發。

02. 師烤從華南區域品牌發展為全國烤魚十大品牌，2023 年更是一年開出近 150 家直營門店。這種高速擴張背后，如何平衡規模增長與品質穩定？

劉虹汝：在規模快速增長階段，離不開各部門的通力合作。此外，人才的招聘與培訓工作也需同步推進。同時，前期做好產品標準化，能為整體穩定性提供支撐。

因此，強大的中臺、前期規劃好快速增長所需的人才與培訓，以及供應鏈的支持，共同保障了我們在快速發展過程中服務的穩定性、產品的穩定性及經營的穩定性。

03. 直營模式在 “蝶變” 過程中發揮了哪些關鍵作用？

劉虹汝：我們的直營模式能夠保障全國門店節奏統一：例如產品上新時，全國所有門店可實現同步推出；推行會員體系時，也能實現全國門店統一參與。

此外，在產品全流程SOP（標準作業程序）方面，所有門店均按統一標準執行。這種統一性在保障品牌一致性、建立品牌與消費者間的信任感方面，起到了至關重要的作用。

04. 從佛山首店到新加坡海外首店，師烤完成了從區域品牌到國際連鎖的跨越。在國際化布局中，您認為最需要突破的組織能力是什么？

劉虹汝：人才很關鍵，另外就是供應鏈。

說到人才方面，要是我們把店開到海外，得先考慮人員能否外派 —— 外派首先要解決本地化問題，比如語言能力和專業技能，得確保外派人員能正常開展工作，這就需要提前做好人才儲備。自有品牌人員外派后，能保障我們的服務與產品質量，但本地化資源也很重要，比如外派人員如何與本地員工融合，這就要求管理人員具備相應的管理能力和融合能力。

另外，出海不僅能鍛煉我們整個品牌的組織力，還能為我們開拓新市場。不過無論進入哪個市場，我們都會先做調研；進入一個國家前，還會規劃未來 3 到 5 年的整體布局。產品層面，我們既要考慮海外華人，也要兼顧本地居民的消費習慣，思考什么樣的產品能被本地居民接受。所以這兩部分很關鍵：一是人才，二是出海后要了解當地的飲食文化。

05.師烤新加坡首店做了哪些在地化調整？

劉虹汝：在供應鏈層面，我們的核心食材通過具備全球資質的供應鏈體系輸送至海外門店，新鮮食材則采用本地取材模式。除此之外，海外拓展還需充分調研并遵循當地法律法規，妥善解決用工相關問題，這兩方面是我們重點推進的工作。

產品策略上，我們也進行了針對性調整：口味層面，已新增新加坡本地消費者偏好的甜辣味型，后續計劃進一步加入咖喱口味；燒烤品類進行了產品的增補與優化，飲品板塊亦實現了新的創新。體驗層面，我們推出了自助冰激凌服務——考慮到本地消費者對冰激凌及甜品的偏好，我們將“自由搭配、自主創作”的理念融入門店整體體驗流程，該模式深受當地消費者認可。

06.今年師烤門店推出的荔枝烤魚成為爆款，將水果與川味結合。在產品創新上，師烤如何把握 “經典款堅守” 與 “季節性創新” 的平衡？

劉虹汝：我們的產品上新主要遵循兩大原則：一是結合季節特點，二是匹配階段性口味需求?；诖?，今年第一季度我們推出了酸蘿卜產品，考慮到春季消費者需通過酸味食材提振食欲；近期推出的荔枝烤魚，則是結合廣東地區荔枝的高接受度，將荔枝的果香與甜辣、川辣等口味相融合，屬于典型的季節導向型上新。

針對老品（特指核心產品），我們建立了固定的優化機制：每季度會在固定時間評估其落地執行中的可優化空間，并結合消費者的反饋與建議，對老品進行定期升級。從定位來看，老品具有持久性，是品牌獨特性與差異化的核心體現，需要長期打磨；新品則側重短期性，主要滿足部分顧客的嘗新需求，二者并不沖突。

07.您曾提出餐飲品牌需具備 “品牌力、產品力、組織力、供應鏈力、營銷力” 五種能力。在數字化轉型背景下，師烤在這五力建設上有哪些新突破？

劉虹汝：在營銷力建設方面，我們今年推出了超級會員體系。我們將200多萬粉絲的運營重點，放在為這部分用戶提供差異化優質服務與專屬優惠上，超級會員便在此背景下推出，涵蓋八大權益——包括專屬會員菜價、超級會員日嘗鮮活動，以及會員日專屬的大幅折扣。

此外，我們還為超級會員設置了抽獎福利，且抽獎全程由公證處監督，確保每位會員享有公平公正的參與環境。目前已舉辦多場超級會員專屬互動活動，從會員的積極反饋來看，我們的努力獲得了認可，這也成為我們在營銷力提升上的重要突破。

另一方面，品牌出海對我們而言也是一次重要的錘煉。在品牌出海過程中，無論是品牌當地宣傳，還是市場占有率的提升，我們都相當于從零起步。我們也意識到國內外推廣平臺存在差異，并據此探索從零啟動的運營思路——例如在海外平臺（如FoodPanda、instgram等）的推廣上，我們已開展初步嘗試，重點讓品牌觸達周邊潛在用戶。團隊在這一過程中積累了相應的運營方法論，自身能力也得到了提升。

08.結合本屆 “蝶變?躍升” 主題，您認為區域餐飲品牌突破天花板需要跨越哪些障礙？

劉虹汝：我認為核心在于團隊。我們研究過百年企業及經營數十年的餐飲企業，發現它們有一個共性：企業核心人員均展現出積極向上、樂于學習、勇于挑戰、善于接受新鮮事物且熱衷創新的特質。

這些特質，我們也融入到了企業管理中——除了已有的商學院，我們今年還成立了讀書會。我們希望通過這些方式，讓團隊伙伴與管理人員始終保持積極向上的態度和持續學習的心態。因此，我認為這對于企業實現長期經營至關重要。