一、初識(shí)管理：從實(shí)踐到理論的覺醒

我與管理學(xué)的緣分，始于彼得·德魯克的著作。那時(shí)我仍在企業(yè)一線，每日奔波于項(xiàng)目推動(dòng)、目標(biāo)分解、決策執(zhí)行之中。德魯克提出“管理是一種實(shí)踐”的理念，令我醍醐灌頂。他讓我意識(shí)到，企業(yè)管理并非憑經(jīng)驗(yàn)行事的權(quán)宜之計(jì)，而是一門有方法、有理論的系統(tǒng)性學(xué)問。

德魯克倡導(dǎo)“目標(biāo)管理”，強(qiáng)調(diào)通過設(shè)定清晰目標(biāo)，引導(dǎo)組織成員的行為。這一方法在當(dāng)時(shí)廣受歡迎，它為企業(yè)提供了清晰的行動(dòng)方向和績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。然而，隨著管理實(shí)踐的深入，我逐漸意識(shí)到，僅依賴目標(biāo)管理，往往無(wú)法觸及企業(yè)深層次的運(yùn)行機(jī)制和能力建設(shè)問題。

二、遇見戴明：系統(tǒng)思維的深層啟示

真正讓我對(duì)管理有更深理解的，是戴明。他的著作風(fēng)格截然不同于德魯克，沒有鼓舞人心的語(yǔ)言，也鮮少哲理性論述，取而代之的是流程圖、控制圖、因果鏈與系統(tǒng)論。讀他的書，如同飲一杯初覺平淡卻回味綿長(zhǎng)的清茶——文字干澀，卻能緩慢而精準(zhǔn)地揭示管理實(shí)踐中的核心痛點(diǎn)。

戴明的核心理念，是系統(tǒng)思維。他強(qiáng)調(diào)組織是由相互關(guān)聯(lián)的要素組成的系統(tǒng)，管理者的首要職責(zé)是優(yōu)化系統(tǒng)整體，而非僅盯住個(gè)體績(jī)效。他提出的“PDCA循環(huán)”（計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—調(diào)整）為企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)提供了科學(xué)方法論。

尤其令我印象深刻的，是戴明對(duì)“目標(biāo)管理”的激烈批評(píng)。他指出，目標(biāo)管理常常只解決“態(tài)度”問題，卻回避“能力”建設(shè)。初讀此論，我頗感困惑，直到一次親歷讓我頓悟。

在北京一家生意紅火的燒烤店，我注意到一個(gè)現(xiàn)象：客流如織，但點(diǎn)啤酒的顧客卻寥寥無(wú)幾。出于好奇，我向店長(zhǎng)詢問原因。他答道：“可能是啤酒提成太低，服務(wù)員缺乏積極性。我們打算下周起提高提成比例。”我聽后不禁苦笑，搖了搖頭。

我對(duì)店長(zhǎng)說：“問題不在激勵(lì)，而在系統(tǒng)。客人不點(diǎn)啤酒，根本原因不是服務(wù)員不夠努力，而是你沒有創(chuàng)造‘想喝啤酒’的消費(fèi)場(chǎng)景，沒有設(shè)計(jì)合理的促銷策略，也沒有為員工提供有效的銷售話術(shù)培訓(xùn)。你把本應(yīng)由管理層承擔(dān)的系統(tǒng)性責(zé)任，推卸給一線員工，這是對(duì)管理本質(zhì)的誤解——既不公平，也不科學(xué)。”

那一刻，我真正領(lǐng)悟了戴明對(duì)目標(biāo)管理的批評(píng)意義：缺乏流程與系統(tǒng)支撐的目標(biāo)，往往只是情緒層面的動(dòng)員，無(wú)法轉(zhuǎn)化為持續(xù)的組織能力。真正有效的管理，不在于“如何讓人更努力”，而在于“如何讓系統(tǒng)更聰明”，從而激發(fā)并承載人的創(chuàng)造力與執(zhí)行力。

三、目標(biāo)管理的邊界與系統(tǒng)思維的必要

目標(biāo)管理通過設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，引導(dǎo)行為、評(píng)估成效，其工具屬性清晰，操作性強(qiáng)。但若脫離了對(duì)系統(tǒng)流程的理解與建設(shè)，其效能極易陷入偏狹。實(shí)踐中，過度依賴目標(biāo)管理，常見三類問題：

· 短期主義傾向：為達(dá)成短期KPI，可能犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，甚至引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)。

· 忽視流程優(yōu)化：結(jié)果導(dǎo)向下，流程被邊緣化，管理粗放低效。

· 責(zé)任轉(zhuǎn)移傾向：將達(dá)成目標(biāo)的全部責(zé)任推給員工，而管理層缺乏對(duì)系統(tǒng)構(gòu)建的擔(dān)當(dāng)。

戴明指出，組織中94%的問題源自系統(tǒng)，僅6%出自個(gè)體。這一數(shù)據(jù)雖有爭(zhēng)議，卻揭示了一個(gè)重要命題：管理者的核心職責(zé)在于系統(tǒng)優(yōu)化，而非單點(diǎn)激勵(lì)。

四、中國(guó)企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)映照

近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)在“目標(biāo)設(shè)定”與“激勵(lì)機(jī)制”方面逐漸成熟，擅長(zhǎng)制定宏偉愿景、分解績(jī)效指標(biāo)、強(qiáng)化執(zhí)行責(zé)任。然而，在流程設(shè)計(jì)、制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化管理方面，仍存在系統(tǒng)性短板。表面熱情之下，常隱藏深層的“能力真空”。

管理不是靠愿望驅(qū)動(dòng)，而需靠機(jī)制保障、流程支撐與文化涵養(yǎng)。這正是戴明思想的核心力量所在。系統(tǒng)思維要求管理者跳出“點(diǎn)”的考量，進(jìn)入“面”和“網(wǎng)”的構(gòu)建，關(guān)注不同環(huán)節(jié)之間的聯(lián)動(dòng)與協(xié)調(diào)。

中國(guó)傳統(tǒng)文化為企業(yè)管理提供了深厚的思想資源。儒家講“以人為本”，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力與忠誠(chéng)度；道家主張“無(wú)為而治”，強(qiáng)調(diào)順勢(shì)而為、減少干預(yù)；法家則注重制度與紀(jì)律，強(qiáng)調(diào)規(guī)則之治。這三者在現(xiàn)代企業(yè)中各有價(jià)值，關(guān)鍵在于如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性融合，形成制度性落地。

五、從目標(biāo)到系統(tǒng)：邁向管理升級(jí)

在思考管理路徑的演進(jìn)時(shí)，我愈發(fā)堅(jiān)信：當(dāng)代中國(guó)企業(yè)既需要德魯克的“目標(biāo)理性”，更不能忽視戴明的“系統(tǒng)智慧”。德魯克幫助我們理解企業(yè)為何存在，戴明則教我們企業(yè)如何長(zhǎng)久。

企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵，不僅在于戰(zhàn)略自覺，更在于系統(tǒng)能力的養(yǎng)成。為此，我們需要在以下幾個(gè)方面做出轉(zhuǎn)變：

1. 系統(tǒng)優(yōu)化優(yōu)先：以流程為抓手，重構(gòu)價(jià)值鏈條，推動(dòng)端到端的系統(tǒng)協(xié)同。

2. 持續(xù)改進(jìn)機(jī)制化：引入PDCA循環(huán)，建立改進(jìn)常態(tài)化機(jī)制，避免“一次性整改”心態(tài)。

3. 能力建設(shè)為本：通過培訓(xùn)與流程協(xié)同，賦能員工在優(yōu)化系統(tǒng)中更好地發(fā)揮作用。

4. 文化建設(shè)為魂：融合傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代制度，構(gòu)建和諧、高效、富有內(nèi)生動(dòng)力的組織文化。

只有實(shí)現(xiàn)從“目標(biāo)導(dǎo)向”向“系統(tǒng)導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變，才能夯實(shí)企業(yè)發(fā)展的根基，構(gòu)建真正具有韌性的組織。

六、結(jié)語(yǔ)：致敬先知，致力實(shí)踐

撰寫本文，既是一次回望，也是一次再出發(fā)。我以此文紀(jì)念德魯克與戴明兩位管理思想的先驅(qū)，也獻(xiàn)給所有在組織中為績(jī)效而奮斗、在目標(biāo)與能力之間掙扎的管理者們。

未來(lái)的管理，不再是經(jīng)驗(yàn)疊加的重復(fù)，而應(yīng)是系統(tǒng)性智慧的演進(jìn)。我們既要懷有使命與遠(yuǎn)見，也要具備重構(gòu)系統(tǒng)的匠心。只有將理想與機(jī)制結(jié)合，目標(biāo)與流程并重，管理才能真正成為推動(dòng)組織進(jìn)化的力量。

（作者孫玉麟，系知名企業(yè)家，中國(guó)科學(xué)院大學(xué)公共政策與管理學(xué)院特聘教授）