◎面對越來越碎片化的渠道，新消費品牌發展并沒有什么標準答案。隅田川創始人堅信創新、各種試錯是發展的唯一出路，同時咖啡賽道的競爭是一個長跑，“保存體力是最重要的，活下去是最重要的”。

“信心比黃金貴，比現金貴。”近日，在接受《每日經濟新聞》記者專訪時，新興咖啡品牌隅田川創始人林浩表示，面對著激烈的競爭，從業者的樂觀和創新精神至關重要。

“我相信我行，這是一種能力。”林浩表示，品牌的發展就像跳高一樣，短暫地稍微蹲下是為了下一次跳得更高。”

隅田川創立于2015年，是新消費品牌的代表之一。較早提出了“口糧咖啡”的定位，并于2020年前后趁勢崛起。一度連續三年位列天貓掛耳、咖啡液雙類目第一。2023年3月，隅田川完成了數億元的C輪融資。

但近兩年，新消費品牌遭遇了各種挑戰，一些新消費品牌甚至出現了發展失速的問題。隅田川也感受到了壓力。

林浩表示，公司已經通過各種各樣的方式解決了去年面臨的庫存問題，從中他也得到了新的經驗，“我們終于知道還是要導向性思維，更小心一點，動作更慢一點。”

他直言，面對越來越碎片化的渠道，品牌發展并沒有什么標準答案。他堅信創新、各種試錯是發展的唯一出路，同時咖啡賽道的競爭是一個長跑，“保存體力是最重要的，活下去是最重要的”。

面對接踵而來的市場挑戰，林浩選擇了靜下心來思考品牌的核心競爭力究竟應該是什么。與此同時，他也將更多精力放在了拓展海外市場上。據透露，去年下半年，隅田川在海外市場的銷量已經翻了三倍。

他認為，當面對著傳統品牌乃至外來品牌的競爭，還是要講出屬于中國的不一樣的故事。“我們最大的機會是文化。”林浩表示，贏得長期競爭的訣竅，便是將文化與產品進行深度融合，沉淀出品牌的個性。

競爭對手教育了市場，“咖啡成為了三百六十行內的前三行”

在咖啡賽道，隅田川刷出存在感的標志性事件之一，就是2020年，隅田川咖啡在天貓平臺掛耳、咖啡液雙類目實現年銷量第一，截至2020年底，隅田川全球累計銷量達3億杯。

從這一年開始，歷數咖啡賽道，隅田川品牌逐漸獲得關注。

2021年，是隅田川高速發展的一年，這一年，隅田川不但完成近3億元人民幣B輪融資，還成為杭州2022年亞運會官方指定咖啡。

根據《2022年中國包裝咖啡市場消費報告》，在2022年的線上包裝咖啡市場中，三大頭部品牌雀巢、隅田川、三頓半的總體集中度較為穩定，頭部效應依舊明顯。

此外，根據報告，掛耳咖啡在2021-2022年的天貓618中的銷售額增長率為31.91%，咖啡液作為后起之秀，銷售額增長率為147.22%。預期在未來，咖啡液市場會快速達到百億規模。

隅田川成立于2015年。林浩向記者透露，成立隅田川前，他已經是日本咖啡最大的經銷商，“所以我知道哪些產品會‘起來’”。

創立隅田川時，他發現中國市面上排名前10的咖啡大部分是三合一咖啡，“為什么日本都是黑咖啡和現磨咖啡？”他意識到，黑咖啡在中國市場會有相當大的發展空間。

在成立隅田川后，林浩確立了品牌“口糧咖啡”的定位，致力于打造高性價比、高便捷性、高健康值的零售咖啡產品。

“咖啡就是水，何必把咖啡做成‘格調’高的東西？”林浩說。

他認為，所有包裝產品都是工業產品，是快消品，快消品的底層邏輯就是性價比、方便和規模，“我們覺得做大規模才是關鍵，‘口糧咖啡’定位更適合做大規模，規模之上就是降本，降本之外，就是更高的滲透率”。

林浩提到，這些年的競爭中，他感謝對手們教育了市場。

“因為競爭對手的努力，咖啡成為了三百六十行內的前三行。”林浩認為，競爭對手推動咖啡變成了話題，而且這個話題至今沒衰落，“蛋糕的邊界不斷地放大，我從中取一個瓢，我一定有這個能力”。

雖說當前現制咖啡賽道盛行“9.9元”大戰，在外界看來內卷成風，但在林浩看來，賽道遠沒有走完市場教育的階段。

“咖啡整個賽道現在還不熱，杯數決定了這件事情。”他認為，當前國內的人年均咖啡消費量是15杯，而根據他的預估，未來中國的人年均咖啡消費量約為50杯，乘以14億的人口，就是700億杯的市場空間。

林浩表示，隅田川的底層發展邏輯是既要保證自身的發展，也不能為了自身的發展傷害整個賽道。

“在這塊蛋糕里我們可以分多少？”林浩說：“我的目標是10%，5%也可以接受。”

天生喜歡做“老二”，“各種各樣的坑我幾乎踩了個遍”

對于部分新消費品牌而言，2023年是充滿挑戰的一年，一些新消費品牌出現了發展失速的問題。這一系列的變化都對新消費品牌的綜合能力提出了新的要求。

貝恩公司資深全球合伙人、大中華區消費品業務主席鄧旻對《每日經濟新聞》記者表示，部分新消費品牌此前的增長是通過購買流量獲得的，但當前流量紅利減退，流量越來越貴，以及資本也在變冷，增速就難以為繼了。

“從產品角度來說，以前都是靠每年推出幾百個SKU，看哪個跑出來了，就成為了明星大單品，但在明星大單品的持續打造上做的是不夠的。”鄧旻還提到，現在平臺也失速了，電商增長也放緩了，“這時候要去到線下渠道，在二三線城市，肯定要做到渠道深耕”。

這一年，對于林浩和隅田川而言，是蓄力之年。

“大家為什么痛苦？難道只有咖啡類目（的創業者）痛苦嗎？難道只有消費類目痛苦嗎？”林浩說。當前，擺在所有品牌面前的都是同樣的挑戰，各種從未有過的變化讓品牌感到“疼痛”是必然的。

在過去的十幾年間，他參與了最激烈的競爭，“各種各樣的坑我幾乎踩了個遍，從去年到現在，我經歷了各種各樣的迭代。”

林浩認為，新銳品牌或創新型公司最大的困難就是要在如此之短的時間內經歷各種各樣的迭代，包括產品迭代、渠道迭代和組織迭代等。

“在此過程中，新品牌需要去每一個領域進行創新，才能活下去。”林浩認為，當前并不只是新消費品牌的洗牌期，而是所有品牌的洗牌期，傳統品牌也無法置身事外。

“我們很希望參與競爭，各種各樣的‘卷’，我們很開心。”林浩認為，在此過程中，品牌之間可以學習到對方的長處。

林浩也有他的堅守。他認為，在品牌的戰略上要注重長期性，而非爭一時的長短。

“我們天生喜歡做‘老二’”。林浩說，在馬拉松比賽中，一開始就跑第一名未必是件好事，“在長跑中，保存體力是最最重要的。”

他認為，市場競爭中，降價只是一種不得已的手段，是相對的，要根據市場的變化來評判是否需要降價。

“一定要通過降價搶奪市場嗎？我覺得不對。”林浩對記者表示，燒錢搶市場是上一代的打法，面對著千變萬化的市場，品牌該如何“搶市場”并沒有標準答案。

食品要講好“背后的故事”

作為一個具備全球視野的咖啡文化傳播者，林浩對于日本咖啡行業的發展有很深了解。

“日本咖啡已經逐步進入家庭了，日本是家庭辦公室場景的咖啡居多，咖啡館場景的咖啡只占了不到10%。”林浩提到，日本咖啡館在峰值的時候有21萬家，現在只有4萬家。

他認為，日本的咖啡在經歷過激烈的競爭后進行了沉淀，所以日本的咖啡文化已經有了個性，“日本咖啡文化融合得很好，我覺得中國未來的咖啡文化會融合得更好”。

他的依據在于，食品是唯一能讓人類吃下去、產生化學反應的賽道。一方水土養一方人。他認為，在走向世界的過程中，用地球人都認識的“咖啡”，講好各自不同的文化，“和而不同”，是中國文化的精髓。在走向世界的過程中，講好故事至關重要。

去年，隅田川首家線下咖啡館落地杭州湖濱銀泰商圈。之所以開出這家門店，更多是想傳播“東方的第三空間”給消費者，是文化陣地、品牌陣地。

“因為大部分品牌都在做外帶式的咖啡，但長期來看，中國消費者還是會需要休憩的空間，就像茶驛站一樣。”林浩說，這個門店只是一個他給出的解決方式，供大家去評論。

近年來，林浩一直在探索咖啡文化與中國本土文化進行交融的方式，“在咖啡逐漸變成口糧的過程中，能否帶出與這方水土能夠產生共鳴的文化并進行傳播？”

林浩認為，隨著中國的發展，將從與海外市場置換勞動力進展到置換技術，在此過程中，中國文化會逐漸滲透。

“我們的傳統文化是什么？我們能夠對話的共同東西是什么？我們在走向海外的過程中，能夠說哪些話或傳播哪些內容讓消費者產生共鳴？”林浩問記者，這些也是他正在苦苦思索的問題。

隅田川也在走向海外市場。據林浩透露，去年下半年，隅田川在海外市場的銷量已經翻了三倍。

據記者了解，雖說隅田川在國內走的是偏性價比的路線，但在日本市場，隅田川一包掛耳咖啡賣50日元，折合人民幣2~3元，跟國內價格相仿，但當地頭部咖啡品牌一包掛耳售價約25日元，相比而言隅田川在當地的價格并不低。

不久后，隅田川還將在日本開出線下旗艦店，通過打造文化陣地加強在日本市場的競爭力。

當前的隅田川依然保持著“攻勢”。“商場如戰場，在我進入這個戰場之后，我覺得我就是戰士。”林浩認為，勇于戰斗、相信自己能行的精神非常重要，“在大時代的十字路口，向左走和向右走，都可能是對的”。拼下去，才能贏。

本文轉載自每日經濟新聞，每經記者：陳婷