折扣零售品牌好特賣已經(jīng)不再滿足賣臨期尾貨了。

近日，好特賣在上海部分門店悄然上線咖啡業(yè)務(wù)，售賣多款現(xiàn)制咖啡產(chǎn)品，美式咖啡低至3.9元的售價引發(fā)市場關(guān)注。作為折扣零售品牌，好特賣此舉被外界解讀為繼拓展超級倉業(yè)態(tài)后的又一跨界嘗試。

好特賣并非孤例。茶飲品牌古茗推出限時2.9元咖啡活動，京東旗下七鮮咖啡通過雙杯套餐將美式價格壓至5元以內(nèi)，便利店巨頭7-11則憑借“周一咖啡日”實現(xiàn)單杯4.5元。曾經(jīng)的“奢侈品”如今已成為大眾日常消費品，咖啡賽道正從“9.9元時代”邁入超低價混戰(zhàn)時代。

定價甚至低于瓶裝礦泉水的咖啡，究竟是一門怎樣的生意？在咖啡品類競爭已趨白熱化的當(dāng)下，好特賣入局的真實意圖值得深究。

試圖擺脫“臨期食品”標(biāo)簽

從商業(yè)本質(zhì)看，好特賣跨界咖啡的戰(zhàn)略意圖遠(yuǎn)不止于追求咖啡業(yè)務(wù)本身的盈利。

好特賣的咖啡業(yè)務(wù)從其誕生起就帶著明顯的“引流使命”。以其現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，好特賣無需承擔(dān)額外的選址和租金成本，僅需在店內(nèi)開辟一個小型咖啡制作區(qū)，配備一臺咖啡機(jī)。這種“店中店”模式的單店啟動成本顯著低于獨立咖啡品牌。

好特賣正試圖通過咖啡業(yè)務(wù)擺脫其“臨期商品”的單一標(biāo)簽。長期以來，盡管好特賣通過尾貨處理建立了商業(yè)模式，但“臨期食品”的標(biāo)簽始終是品牌升級的障礙。咖啡作為具有強(qiáng)烈生活方式屬性的品類，自然成為品牌重塑的有力工具。

隨著咖啡從小眾愛好變?yōu)榇蟊娙粘Ｐ枨螅M者對價格的敏感度同步提高。紅餐產(chǎn)業(yè)研究院的研究顯示，2025年現(xiàn)制咖飲市場規(guī)模將保持增長態(tài)勢，預(yù)計接近1300億元。同時，我國咖啡消費人群在過去三年間以年均30%的速度擴(kuò)張，新進(jìn)消費者往往對價格更為敏感。這種消費結(jié)構(gòu)的變化，為低價策略提供了肥沃的土壤。

好特賣的核心客群與低價咖啡目標(biāo)用戶高度重合，這為其提供了初期轉(zhuǎn)化優(yōu)勢。但這種協(xié)同效應(yīng)背后也隱藏著戰(zhàn)略悖論：如果咖啡業(yè)務(wù)過于成功，是否會稀釋其核心折扣零售業(yè)務(wù)的資源？如果僅僅作為配套服務(wù)，又能否在競爭激烈的咖啡市場中立足？

咖啡價格體系的重構(gòu)，背后是整個行業(yè)價值邏輯的轉(zhuǎn)變：咖啡正在從高毛利的核心品類，轉(zhuǎn)變?yōu)楂@取流量、增強(qiáng)黏性的輔助工具。在好特賣的模式中，咖啡更像是其折扣生態(tài)的一個組成部分，通過極致性價比強(qiáng)化其“高性價比”的品牌認(rèn)知，同時為門店引流，帶動其他商品的銷售。

可控性與可持續(xù)性的考驗

好特賣的低價咖啡模式將面臨成本、品質(zhì)的可控性難題，以及商業(yè)價值鏈條的可持續(xù)性考驗。

成本控制是首要難題。咖啡豆市場的價格波動顯著加劇了成本管控的難度，好特賣咖啡的毛利空間已被壓縮到極其有限的程度。

在當(dāng)前的定價策略下，單杯咖啡的利潤微乎其微，必須依靠高銷量來分?jǐn)偘ㄔO(shè)備折舊、人工成本在內(nèi)的固定支出，這種模式極易陷入“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的虧損困境。值得注意的是，全球咖啡豆市場價格正經(jīng)歷持續(xù)性攀升，2025年2月阿拉比卡咖啡期貨價格創(chuàng)下47年來的新高，隨后在10月24日進(jìn)一步觸及每磅4.36美元(約合人民幣30.93元)的歷史峰值。

這種原材料成本的持續(xù)上漲，使得本就脆弱的盈利模式面臨更大壓力。除咖啡豆外，配套的鮮奶、糖漿等輔料成本，以及包裝材料、能源消耗等運營成本都在持續(xù)上漲，這些因素共同構(gòu)成了對低價咖啡模式的成本端擠壓。

品質(zhì)管控是另一大隱患。好特賣過往以包裝食品為主，缺乏現(xiàn)制飲品的品控經(jīng)驗。現(xiàn)制咖啡涉及原料存儲、制作流程等環(huán)節(jié)，對衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)要求更高。消費者在社交平臺上已出現(xiàn)“是臨期咖啡豆加臨期牛奶嗎”的質(zhì)疑，反映出市場對折扣零售商制作現(xiàn)制飲品能力的信任不足。

若出現(xiàn)食品安全問題，可能對品牌信譽(yù)造成不可逆影響。

運營模式存在明顯短板。目前好特賣咖啡僅支持到店購買，既不支持小程序預(yù)點單，也未開通外賣配送服務(wù)，這種單一的銷售渠道在很大程度上限制了銷量的增長空間，難以形成規(guī)模效應(yīng)。

在“兩分鐘出餐”的效率要求下，咖啡的制作工藝和品質(zhì)穩(wěn)定性都存在疑問，能否達(dá)到專業(yè)咖啡品牌的基本水準(zhǔn)仍需市場檢驗。相較于瑞幸咖啡線上點單、到店即取的便捷模式，或是星巴克“專星送”的高效外送服務(wù)，好特賣在消費體驗上的差距顯而易見。這種運營模式的局限性，使其難以在競爭激烈的咖啡市場中建立起獨特的競爭優(yōu)勢。

好特賣咖啡的低價定位還可能引發(fā)深層的價值悖論。當(dāng)消費者在好特賣門店內(nèi)習(xí)慣以3.9元購買一杯現(xiàn)磨咖啡后，是否還愿意為同一門店內(nèi)標(biāo)價數(shù)十元的化妝品、護(hù)膚品等高毛利商品支付合理價格？這種內(nèi)部價格體系的沖突，可能在不經(jīng)意間損害整體盈利能力。

低價咖啡在充當(dāng)引流工具的同時，也可能重塑消費者對好特賣整體商品的價格認(rèn)知，導(dǎo)致核心品類的銷售承壓。這種跨品類的價格錨定效應(yīng)，若處理不當(dāng)，將使得咖啡業(yè)務(wù)的引流收益難以彌補(bǔ)核心品類毛利下滑帶來的損失。

好特賣的咖啡業(yè)務(wù)正站在發(fā)展的十字路口，亟需在短期引流效應(yīng)與長期品牌價值之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c。

自身的定位問題

咖啡賽道已異常擁擠，競爭進(jìn)入白熱化。據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，截至2025年第三季度末，瑞幸咖啡門店數(shù)達(dá)到2.9萬家，截止2025年11月，庫迪門店達(dá)到1.5萬家。而快餐店、茶飲品牌、便利店等玩家紛紛加速“進(jìn)攻”咖飲賽道，進(jìn)一步擠壓咖飲品牌的市場空間。

從古茗的2.9元限時咖啡，到京東七鮮咖啡的雙杯美式9.9元，再到7-11便利店的“周一咖啡日”單杯4.5元，價格戰(zhàn)已蔓延至整個賽道。

跨界入局的選手更是層出不窮，從餐飲品牌老鄉(xiāng)雞、烘焙品牌鮑師傅到快時尚巨頭ZARA，都以各自獨特的形式切入咖啡市場，試圖在這個千億賽道中分得一杯羹。

據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，2025年全國咖飲門店主要集中在新一線(25.2%)和二線城市(22.0%)，而好特賣門店主要分布于華東地區(qū)(以上海為核心)，并向華北、華南等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域延伸，主要涉及北上廣深等一二線城市，要在這些紅得發(fā)紫的競爭紅海開展咖啡業(yè)務(wù)，好特賣難討到好處。

在這場近乎慘烈的市場競爭中，好特賣咖啡的差異化優(yōu)勢顯得相當(dāng)模糊。盡管其擁有既有的門店網(wǎng)絡(luò)和客群基礎(chǔ)，但這些優(yōu)勢在專業(yè)的咖啡競爭領(lǐng)域難以形成核心競爭力。缺乏專業(yè)的咖啡制作經(jīng)驗、系統(tǒng)的品控體系以及深厚的品牌認(rèn)知積淀，使其在產(chǎn)品質(zhì)量、消費體驗等關(guān)鍵維度上難以與專業(yè)咖啡品牌正面抗衡。

好特賣咖啡的定位策略存在明顯的可商榷之處。在咖啡飲品日益功能化、快消化的行業(yè)趨勢下，好特賣選擇了一條純粹功能性的發(fā)展路徑——僅僅提供最基礎(chǔ)的咖啡因攝取服務(wù)。

這種定位雖然與其折扣零售的品牌調(diào)性保持一致，但也面臨著可替代性極強(qiáng)、消費者忠誠度低的困境。

對比其他品牌，瑞幸咖啡通過“專業(yè)咖啡+便捷體驗”的雙重價值主張，在保持價格競爭力的同時建立了品質(zhì)認(rèn)知；幸運咖則依托蜜雪冰城的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，將極致性價比與年輕化定位相結(jié)合；甚至連星巴克也在通過數(shù)字化會員體系和場景創(chuàng)新強(qiáng)化客戶黏性。

反觀好特賣，其單純依靠低價的策略，一旦市場出現(xiàn)更具價格吸引力的替代選擇，顧客流失將難以避免。

價格戰(zhàn)不是一種可持續(xù)的發(fā)展模式，中小咖啡品牌想要在這場價格戰(zhàn)炮火中生存下來，質(zhì)價比或許是咖啡市場破局關(guān)鍵。消費者會因為低價咖啡來，也會因為“不好喝”而遠(yuǎn)離，但是他們更會因為“一杯品質(zhì)咖啡”而停留。

寫在最后

好特賣的低價咖啡，本質(zhì)上是一場品牌升級與流量焦慮之間的博弈。

它不指望通過咖啡本身賺錢，而是將其視為提升客流量和品牌形象的工具。然而，在咖啡文化日益成熟的中國市場，純粹的低價能否支撐起品牌升級的野心，仍需打上一個問號。

未來，好特賣咖啡可能會作為一種固定的場景配套服務(wù)存在，而非獨立業(yè)務(wù)線。但能否在成本控制、品質(zhì)保障和品牌價值之間找到平衡點，將決定這場跨界實驗的最終結(jié)局。

本文轉(zhuǎn)載自：聯(lián)商網(wǎng)；作者：張鐵；編輯：吳憂