杜中兵并未提及那些大家都在嘗試的新模式、新思路，而是從品牌的原點的出發，告誡餐飲人，大難之下，反而要堅守邊界、堅持長期主義。

本文轉載自中國連鎖經營協會（ID：CCFA2013），整理：宋宣。

此刻每個餐飲人甚至是餐飲產業鏈上的企業，都在為抵御疫情做著最大的努力，甚至是最后的努力。

前不久，巴奴創始人杜中兵在中國連鎖經營協會的閉門分享上說出了自己對于疫情的深度思考。以下為巴奴創始人杜中兵分享內容整理：

01.“困難”是創業的常態

疫情時間太長了，我想大家和我一樣沒有預估到這次疫情會有這么長時間，它完全擊穿了原有的規劃。

從2020年一直到今年，我想大家和我的感受是一樣的，應該說今年的困難是最大的。但是事實上，在我們創業的20年時間中，困難是一直有的，從未消失，只是困難的大小而已，現在的狀況只是更具有挑戰了。

但這次還有一個不同便是，從市場宏觀的角度來說，大家其實都是一樣的，我們都同時遇到了同樣的問題，此刻每一個餐飲企業的核心工作都是“活下去”。

這個時候每個企業就會去思考不同的應對方法。那么，我們到底該如何決定我們的決策和行為呢？我的答案是：回到最初。

回到最初的時候，去思考我們最早做這份事業到底出發點是什么？也就是所謂的初心是什么？

02.用品牌定力，堅守邊界

品牌是有自己的定義的，我們是火鍋餐廳所以我們就在火鍋餐廳中思考！

我們不能因為遇到困難就改變我們對一份事業的定義，和這份事業的戰略，這一點是輕易不能妥協改變的。

舉個例子，有人問巴奴會不會發力外賣？會不會做零售？

我的回答是，雖然很多人說，疫情時代零售和餐飲的邊界正在變得模糊，但是我個人依然堅守我們邊界！

正如飲品業和餐飲業的分離，這便是“邊界”存在的證明，跨過邊界就是跨行！

△圖片來源：攝圖網

回到巴奴，我們的業務就是餐館業務，這就是我們的邊界！所以我一直比較反對做外賣，更反對做零售。

本質上巴奴我們就是開火鍋店的，到今天一切和火鍋餐廳無關的事情，我們都不會去做。不能因為疫情，我們就產生了變化、就動搖，想想看疫情如果過去了呢？你在困難時期的輕易改變會帶來什么？

雖然我們也做了外賣，但是我們叫“外送”，將堂食體驗“送”到顧客面前，而不僅僅是快遞式的將食物進行簡單傳遞。這個底層還是告訴伙伴，我們是做堂食的，在這方面巴奴非常堅定！

從另外一個角度說，做外賣其實賺不了多少錢，更多的考慮也是為了留住現在的伙伴，讓大家有點事情做，僅此而已。

如果說現在我們開始改變，我們心一亂，品牌戰略就亂了，所以在這個時候我堅定地認為，不能因為困難和變化就輕易改變我們的業務，改變我們的品牌戰略。

03.無法改變的是大勢，能夠改變的是心態

疫情挑戰了我們的現金流，這么大的困難，我們其實人為能去改變的可能是很小很小的。

其實真正有效的應對方法，疫情之前就已經決定了，那就是你曾經的積累。

△圖片來源：攝圖網

而在困難之中，我們很需要保持好的心態，外部的環境我們無法改變，我們能管好的是自己。縱然我們會嘗試在戰術層面去思考，如何降租金、降人工，但事實上這些都是很難根本解決問題的。這個時候你能依靠的最有效的就是過去積累的現金夠不夠。

有人說，那我可以貸款、拿融資，但我的理解是，任何融資手段背后其實都是個很強的專業，尤其在法律的方方面面，這對于餐飲人來講是有挑戰的，非常需要深度思考。

到現在為止巴奴也是沒有貸款的，這源于曾經的一些積累：一是有形資產的積累，二是無形資產——品牌價值的積累，同時發展速度比較平穩。

大家應該都了解，銀行拿貸款大都需要簽個人擔保，這硬生生的把有限責任公司變成了個人連帶的無限責任公司，也違背了公司良性運行的機制和心態，這都會潛移默化地影響公司的戰略。

04.悲觀的準備與樂觀的預期

我們對當下要有悲觀的準備，對未來有樂觀的預期。

悲觀的準備就是去尋找那些可能翻身的機會。可以說只要不觸犯法律道德的底線，想盡一切辦法活下來，各種辦法都可以做，甚至要敢于關店。

有的時候開著店反而更賠錢。等待疫情過了，過了再說，能開就開，不能開就算了。雖然這聽起來很悲觀，但事實上是理性保留了未來再崛起的可能性。

△圖片來源：攝圖網

很多人覺得最近管控比較嚴格，我們要怎么辦？我的回答是這一代人都得益于改革開放，我們所得到的一切都是時代機遇給的，現在國家也在面對困難，我們作為企業家也要積極為國家考慮，不能只考慮自己，要順勢而為。不要給政府添麻煩，要體現個體的大局觀。還要有積極、感恩的態度。

總之，我們要回憶一下，出發的時候我們是怎么想的，不能因為我們改變不了的問題，而去輕易改變我們自己的決策和行為。如果從更遠的未來看，甚至從一個百年品牌導向看今天，其實一切困難還是很短的，它檢驗著我們曾經的積累，包括組織力積累、現金積累等等 。

可以說，我們保存不了我們的經濟實力，但是我們要保持我們的心力。

只要人心在、有心力，一切都可以重頭再來。