2024年冬至，袁記云餃遭遇了成立12年來最殘酷的考驗(yàn)。

就在一天前，因一條蚯蚓引發(fā)的輿情迅速?zèng)_上微博熱搜榜首。而這，距離相關(guān)事件的首次報(bào)道，已經(jīng)過去了一個(gè)多月。

“第一次看到新聞時(shí)，并未清晰意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。”袁記云餃（下稱“袁記”）聯(lián)合創(chuàng)始人田偉獨(dú)家向虎嗅回憶起當(dāng)年發(fā)生的一切。

當(dāng)時(shí)，相關(guān)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的反饋是“正在處理”，管理層并未第一時(shí)間介入。直到輿情如野火般蔓延，他們才驚覺：這不是一次普通的客訴，而是對(duì)品牌聲譽(yù)的一次嚴(yán)峻考驗(yàn)。“我們眼睜睜看著事件在一個(gè)月內(nèi)兩次進(jìn)入公眾輿論，卻未能在初期做出系統(tǒng)、有效的應(yīng)對(duì)。”

彼時(shí)的袁記，正處在高速擴(kuò)張的巔峰期，全國門店已近4000家，年消費(fèi)人次近億，卻幾乎從未面對(duì)過如此集中的公眾審視。危機(jī)背后，是快速增長期遺留的系統(tǒng)性課題：沒有完善的應(yīng)急機(jī)制、沒有行之有效的加盟商管理體系。

這場(chǎng)意外，瞬間掩埋了這家“餃子帝國”過去十幾年壘起的所有“榮譽(yù)墻”。一線管理人員的手機(jī)最先被“引爆”，微信群里也涌進(jìn)上百張截圖：有的是顧客舉著手機(jī)在門店直播“找蚯蚓”，有的是外賣平臺(tái)涌來的質(zhì)問。

“我們就像忙著給火箭裝豪華座椅，卻忘了檢查燃料艙是否漏油。”田偉表示，如今回看，這場(chǎng)危機(jī)早已在諸多被忽略的細(xì)節(jié)里埋下伏筆。

當(dāng)行業(yè)從野蠻生長轉(zhuǎn)向深度博弈，消費(fèi)者開始用放大鏡審視每一處細(xì)節(jié)時(shí)，袁記還沒有做好十足的準(zhǔn)備。

袁記的管理層非常年輕。田偉是1991年生人，創(chuàng)始人袁亮宏比他僅大三個(gè)月。“我們兩個(gè)體育生，創(chuàng)業(yè)做餐飲，靠的是一股不服輸?shù)膭艃骸?rdquo;田偉說。這股勁兒讓他們從包餃子做起，將袁記做到行業(yè)規(guī)模第一，卻也在管理上過于依賴“球員”的個(gè)人英雄主義。“過去太粗放了，現(xiàn)在才明白，底線絕不能妥協(xié)。”

九個(gè)多月后的現(xiàn)在，田偉依然保持著半夜查看客戶投訴群的習(xí)慣。但不同的是，現(xiàn)在有了系統(tǒng)、有了流程、有了團(tuán)隊(duì)。每天有97萬人走進(jìn)袁記的門店，而公司監(jiān)測(cè)系統(tǒng)24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。

截至2025年11月，袁記門店總數(shù)超過5000家，是目前國內(nèi)現(xiàn)包鮮餃（云餃）賽道門店總數(shù)最多的品牌，增速遠(yuǎn)超多個(gè)行業(yè)“老大哥”。根據(jù)窄門餐飲數(shù)據(jù)，其門店總數(shù)幾乎是該賽道Top2~Top9門店數(shù)的總和。這家成立于2012年，迅速成長為賽道頭部的“年輕”企業(yè)，曾經(jīng)經(jīng)歷過的高光、陣痛和“低谷再爬升”，對(duì)所有消費(fèi)品牌而言都有很高的參考意義。

在規(guī)模臨界點(diǎn)被危機(jī)重?fù)艉螅洷黄韧瓿闪艘粓?chǎng)“成人禮”。

被忽視的“灰犀牛”

此前近半年，“每天只睡四五個(gè)小時(shí)，根本睡不著。”田偉向虎嗅回憶道，過去他一向閉眼即眠，但在那期間，他多次在第二天醒來后看到自己頭頂新增的白發(fā)。

“2024年冬至過后，真是從山頂直接摔到谷底”。部分門店的營收在短時(shí)間內(nèi)暴跌30%，甚至陷入虧損。加盟商情緒接連崩潰，有人直接找到總部，甚至闖進(jìn)辦公室。最讓田偉感到無力的，是消費(fèi)者信任的瓦解。“至少兩個(gè)月，店里幾乎看不到帶孩子來吃飯的顧客。”

更讓他難以接受的是，事件在第一次爆發(fā)近一周后，信息才輾轉(zhuǎn)傳遞到高層管理層。“當(dāng)時(shí)公司的意識(shí)和體系就是這樣，大家都不認(rèn)為這是個(gè)大事。”他語氣沉重。“這簡直太離譜了。”

田偉描述當(dāng)時(shí)的狀況：“尚未建立快速有效的應(yīng)急響應(yīng)體系，大家都把這個(gè)事情丟在那里，我們不僅眼睜睜看著它上了熱搜，還無動(dòng)于衷的等到了它二次發(fā)酵。”沒有分級(jí)管理，沒有明確責(zé)任，每個(gè)層級(jí)似乎都做了自己該做的事，但好像又都不知道自己到底該做什么。“直到第三方顧問公司介入，才發(fā)出了一則‘為時(shí)已晚’的聲明。”

“過去，市場(chǎng)拖著袁記跑，公司被動(dòng)增長。我們過于聚焦產(chǎn)品和模式，認(rèn)為食品安全是‘次要’的。”田偉直言不諱。袁記憑借生熟一體模式在疫情期間逆勢(shì)增長，高峰期一個(gè)月開出1000多家店，高速擴(kuò)張下，終端管理成了被忽視的“灰犀牛”，輿情應(yīng)對(duì)能力也嚴(yán)重滯后。

加盟模式放大了這種失控。連鎖總部職能體系不夠完善，依賴在地督導(dǎo)專員或主管們“堵槍眼”。門店所有權(quán)屬于加盟商，而品牌方缺乏強(qiáng)管控工具。創(chuàng)業(yè)初期，對(duì)店長培訓(xùn)甚至僅限于包餃子技術(shù)，消費(fèi)者投訴也由門店店員自己處理。因此在那些不夠上心的店員眼里，菜品中出現(xiàn)了異物，也不是什么“天大”的事情。

直到被二次曝光，被“打懵”了的田偉和創(chuàng)始人袁亮宏才親自組織了一場(chǎng)變革式會(huì)議。

當(dāng)務(wù)之急是對(duì)加盟商進(jìn)行“輸血”：所有物料打八折，這直接導(dǎo)致公司單月虧損數(shù)千萬元。其次是設(shè)立食安獎(jiǎng)，鼓勵(lì)消費(fèi)者監(jiān)督，“哪怕最后查出來門店沒問題，只要消費(fèi)者提了，我們就認(rèn)賠。”

更殘酷的變革在于人。華北大區(qū)負(fù)責(zé)人等高管相繼被裁撤。“他們都是跟隨公司三四年且做出貢獻(xiàn)的老將，這個(gè)決定異常艱難。”田偉停頓了一下，“但在結(jié)果面前，不行就是不行。”消費(fèi)者服務(wù)部門也幾乎全部換血，且從營銷中心劃歸至一線運(yùn)營中心，確保問題能快速響應(yīng)，直達(dá)決策層。

“蚯蚓事件敲響的最大警鐘是要敬畏市場(chǎng)，敬畏消費(fèi)者。”田偉反思道。公司KPI考核體系也隨之重構(gòu)，重大食安事件可直接導(dǎo)致年度KPI歸零。

同時(shí)，督導(dǎo)管理半徑被嚴(yán)格限定在20家店左右，建立了線上巡查+線下督導(dǎo)+總部暗訪的三重食安防線，加盟商若售賣隔夜餃子、篡改效期、偷工減料，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，重罰甚至解約。“這是紅線，沒得商量。”

為重建信任，袁記還不惜花費(fèi)重金，進(jìn)行全國供應(yīng)鏈“大基建”、縮短冷鮮肉餡的保質(zhì)期。作為配菜的青菜品類也替換成了不易藏蟲的包菜和娃娃菜，并開始進(jìn)行門店蔬菜統(tǒng)配試點(diǎn)。“希望從源頭解決問題。”田偉告訴虎嗅。

但問題真的能解決嗎？彼時(shí)的袁記，創(chuàng)始人尚缺乏系統(tǒng)性管理的經(jīng)驗(yàn)、核心部門及高管被裁撤、內(nèi)部軍心動(dòng)蕩、沒有職業(yè)經(jīng)理人愿意在風(fēng)暴中“接盤”。

能救袁記的究竟是誰？亦或該問，袁記還有救嗎？

重建“免疫系統(tǒng)”

去袁記面試那天，張駿被引入一間茶室，田偉和袁亮宏親自為他沏茶。沒有互相試探，沒有故作高深，整場(chǎng)對(duì)話宛若老友閑談。

面試結(jié)束后，張駿收獲了一盒茶葉和一張500元的餃子卡。用他的話說，“兩位身居企業(yè)頂端的老板樸實(shí)的不真實(shí)”。而田偉在后續(xù)和虎嗅的交流中對(duì)那次“隨意”面試的解釋是：“根本沒想到張駿會(huì)來，只當(dāng)交個(gè)朋友。”

張駿是誰？現(xiàn)任袁記云餃COO（首席運(yùn)營官）的他，曾是某頭部知名茶飲品牌的運(yùn)營負(fù)責(zé)人，一手搭建起該公司的核心運(yùn)營體系，是行業(yè)內(nèi)備受追捧的高端人才。而張駿選擇加入彼時(shí)正處于“風(fēng)暴中心”的袁記，決策依據(jù)也令人啼笑皆非：“我愛吃餃子，愛吃到可以一頓不落。”

然而入職僅一周多，張駿就意識(shí)到情況并不如他想象得那樣簡單。他發(fā)現(xiàn)，公司很多職能體系近乎空白，他不由得心頭一沉：這哪里是來開疆拓土，分明像是來“扛雷背鍋”的。

第一道大考是3.15國際消費(fèi)者權(quán)益日。“考驗(yàn)迫在眉睫。為了活下去，必須立刻建立一套防線。”商量過后，他們選擇用“極端手段”燒出一套全新的客戶投訴分級(jí)響應(yīng)機(jī)制。

先是引入專業(yè)的第三方監(jiān)測(cè)公司，365天x24小時(shí)全網(wǎng)抓取任何與“袁記”、“不好吃”、“服務(wù)差”等相關(guān)的信息，隨后會(huì)有專職團(tuán)隊(duì)進(jìn)行人工初篩和即時(shí)預(yù)警。“一旦出現(xiàn)客訴，值班客服團(tuán)隊(duì)會(huì)在幾分鐘內(nèi)聯(lián)系消費(fèi)者了解情況。”

更關(guān)鍵的是，他們開發(fā)了一套軟件，實(shí)現(xiàn)一鍵建群。任何一個(gè)客訴事件，都會(huì)自動(dòng)拉起一個(gè)包含所有相關(guān)責(zé)任人的群。“我們?cè)O(shè)定了嚴(yán)格的升級(jí)機(jī)制：基層督導(dǎo)2小時(shí)內(nèi)必須處理，解決不了，他的上級(jí)經(jīng)理被拉進(jìn)來。再過2小時(shí)無果，省區(qū)負(fù)責(zé)人進(jìn)群。接著是大區(qū)總”。最后如果問題還沒解決，就會(huì)直接@到田偉這里。

但實(shí)際情況是，往往等不到升級(jí)到責(zé)任的+1或+2，田偉就會(huì)急吼吼地介入。“當(dāng)然這樣并不好，但開始時(shí)確實(shí)需要我唱黑臉，現(xiàn)在@到張駿就可以了。”田偉補(bǔ)充道：整個(gè)過程留給一線團(tuán)隊(duì)解決問題的時(shí)間窗口極短，但授權(quán)極大。

這套機(jī)制剛上線時(shí)，幾乎把所有人都“逼瘋”了。很多督導(dǎo)情緒很大，在群里說話都帶著火藥味。“他們習(xí)慣了小事晾著的思維，認(rèn)為顧客是來找麻煩甚至訛詐的。”張駿不得不親自寫培訓(xùn)教材和溝通話術(shù)，親自下場(chǎng)培訓(xùn)甚至“罵人”。3·15之后的大約三個(gè)月，張駿親自“抵近觀察”，明訪+暗訪了數(shù)百家加盟門店。

這套體系運(yùn)轉(zhuǎn)起來代價(jià)不小。公司設(shè)立了近百萬元消費(fèi)者溝通專項(xiàng)預(yù)算，在加盟缺商位時(shí)進(jìn)行代位溝通，最高一個(gè)月賠了8萬多。

但效果立竿見影。去年12月，袁記還是因消費(fèi)者投訴“被曝光”的企業(yè)。不到半年客訴量就直線下降，在黑貓投訴的連鎖餐飲紅榜上殺到了緊隨麥當(dāng)勞肯德基后的第三名，公司業(yè)績也回到了輿情前的水平。

“如果當(dāng)時(shí)就有這套系統(tǒng)，蚯蚓事件絕不會(huì)發(fā)生。”田偉坦言，這場(chǎng)“注定發(fā)生”的輿情像一面鏡子，照出了這家快速擴(kuò)張企業(yè)的所有短板。“我做的所有事，本質(zhì)上是把袁記這些還在沉睡中的人叫醒。我給大家定下原則：首先要相信顧客的不愉快體驗(yàn)是事實(shí)。不討論對(duì)錯(cuò)，只討論解決方案。”

加入袁記9個(gè)月的時(shí)間，張駿變了。過去的他“殺伐果斷”，眼里揉不得沙子，開除人是常事。“但在這里，老板們對(duì)員工、對(duì)加盟商有一種愛心泛濫的善良。”說到這里，張駿的語氣里甚至帶有一絲不易察覺的“寵溺”。

現(xiàn)在他會(huì)更多的通過寫“小作文”的方式對(duì)員工動(dòng)之以情，曉之以理，再明之以利，約之于法。用他的話說，現(xiàn)在的他柔和到一家門店“收銀完要洗手”這樣的小提示，都會(huì)親自張貼，反復(fù)提示。

這也讓他在管理尺度上不斷調(diào)整，比如一次重要培訓(xùn)的簽到率部分大區(qū)甚至不足30%。“按過去我會(huì)直接發(fā)飆，現(xiàn)在只是做出公示提示，最多開一個(gè)警告。但誠信問題、欺騙顧客、產(chǎn)品以次充好等，是絕對(duì)無法容忍的。我的底線在降低，但依然有底線。”

除張駿外，田偉還在同期引入了新的CFO（首席財(cái)務(wù)官）、CHO（首席人事官）等部門核心高管。與此同時(shí)，一場(chǎng)靜默的權(quán)力交接也在幕后完成。田偉帶著數(shù)十位創(chuàng)業(yè)元老遠(yuǎn)赴海外，進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，幾乎百分之百地向國內(nèi)的新團(tuán)隊(duì)放權(quán)。

袁記云餃的這場(chǎng)“免疫系統(tǒng)”重建，看似是一場(chǎng)危機(jī)倒逼的應(yīng)急反應(yīng)，其實(shí)更像是一次從餡料到心態(tài)的全面“手工重塑”。田偉和袁亮宏在海外重新當(dāng)起學(xué)生，而國內(nèi)，張駿們正用曾經(jīng)“殺伐果斷”的手，一點(diǎn)點(diǎn)挖掉袁記身上草莽的烙印。

“類直營”革命的管理邊界

“連鎖企業(yè)用加盟模式撬動(dòng)百億生意，就得承擔(dān)整個(gè)生態(tài)的重量。”田偉和張駿在和虎嗅的交流中都表達(dá)了類似的觀點(diǎn)。

袁記的變革觸及了一個(gè)根本性問題：連鎖加盟企業(yè)的管理邊界究竟在哪里？

張駿打了個(gè)比方，很多企業(yè)只管撬起地球后賺快錢跑路，而袁記選擇了一條更為艱難的道路：類直營模式。

這是一場(chǎng)危險(xiǎn)的平衡術(shù)。門店產(chǎn)權(quán)屬于加盟商，但總部通過體系化支持深度參與經(jīng)營管理。“我們現(xiàn)在幾乎是從頭再來，包括消費(fèi)者服務(wù)、門店運(yùn)營等各個(gè)方面。”張駿坦言。

同時(shí)，袁記開始推動(dòng)一系列類直營化管理措施：門店監(jiān)控全覆蓋，督導(dǎo)系統(tǒng)數(shù)字化，總部主導(dǎo)店長培訓(xùn)，從包餃子技術(shù)延伸到服務(wù)、訂貨、應(yīng)急處理，實(shí)施加盟商分級(jí)管理（ABCD四級(jí)），與開店資源掛鉤，淘汰長期不達(dá)標(biāo)者等。

這些動(dòng)作一度被質(zhì)疑“過度干預(yù)加盟商自主權(quán)”，但張駿認(rèn)為， “我們不是奢侈品，是老百姓每天吃的東西。如果顧客只能在臟亂差的夫妻店和袁記之間選擇，那是我們的失敗。”

更根本的是加盟商選擇的轉(zhuǎn)變。袁記對(duì)加盟的青睞正從資源型更多的轉(zhuǎn)向?qū)嵏尚汀?ldquo;我們的加盟商很多是普通人，比如退休的阿姨、退伍軍人、全職寶媽。”

目前，袁記已有5000多家門店，但品牌知名度卻出乎意料地低。“袁記已經(jīng)跑出這么多家店，但在和周邊的人聊天時(shí)，除非他家附近有袁記，很多人還是不知道這個(gè)品牌。”但這種反差也揭示了袁記尚未釋放的市場(chǎng)潛力。

田偉向虎嗅列舉了袁記潛在的成長路徑。“我們算過，現(xiàn)在還有1900個(gè)縣城我們沒有進(jìn)入，中國的高校有2000-3000所，我們才進(jìn)了幾十個(gè)，高校里面或者門口加起來我們才不到100家，全國還有三甲醫(yī)院1000多個(gè)，我們基本還沒有在周邊開店。”

但對(duì)于拓展難度最大的地域，他有清醒認(rèn)識(shí)：“每個(gè)市場(chǎng)都有其獨(dú)特性，沒有絕對(duì)的難易之分。關(guān)鍵是我們的組織能力是否能適配當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。”

下一步，袁記將重點(diǎn)拓展北方市場(chǎng)并嘗試出海。“過去我們是被市場(chǎng)推著走，現(xiàn)在是要自己建體系、練內(nèi)功，”張駿說，“企業(yè)的本質(zhì)不是跑得多快，而是能跑多遠(yuǎn)。”

在經(jīng)歷了一場(chǎng)“刮骨療傷”式的改革后，袁記對(duì)規(guī)模擴(kuò)張有了新的思考。當(dāng)同行們高喊三年萬店時(shí)，袁記提出了一個(gè)看似保守的目標(biāo)：十年開一萬家店。“你看三全、思念都干了30多年了，到現(xiàn)在依然保持著每年幾個(gè)億的利潤。這種生意其實(shí)很踏實(shí)，它可能沒有很高的高光時(shí)刻，但能細(xì)水長流。”張駿表示。

在田偉看來，袁記的長板是產(chǎn)品力。但短板也明顯：品牌聲量弱、數(shù)字化基礎(chǔ)差、組織能力滯后。“我們有一根長板，其他全是短板。但只要能補(bǔ)上幾個(gè)，空間非常大。”

“十年萬店靠譜嗎？”面對(duì)這個(gè)問題，張駿的回答冷靜而自信：“一年開五六百家店，從四五千家店的基礎(chǔ)和質(zhì)量來看，我覺得這個(gè)是OK的。但比門店數(shù)量更重要的，是袁記能否跑出屬于自己的模式和節(jié)奏”。

接下來的路注定不易，但至少，袁記已經(jīng)醒了過來。

本文轉(zhuǎn)自：虎嗅；作者：李佳琪；編輯：苗正卿