以規模化構筑護城河，同時又超越了規模化的桎梏。這家企業憑什么能夠率先跨越“萬店”門檻，并不斷賦能鹵味行業發展？

本文由紅餐網（ID：hongcan18）原創首發，作者：景雪。

比爾蓋茨說，人們總是高估了未來一到兩年的變化，而低估了未來十年的變革。

2005年，湖南長沙，一家叫“絕味”的小店開張。誰也沒料到，此后十幾年，這個鹵味界的后起之秀，憑借著商業模式實現了對“前輩們”的超越。

2017年，絕味食品成功上市。2019年絕味跨入“萬店時代”。

疫情下，絕味依然沒有停滯。公司財報顯示，2021年絕味實現收入65.49億元，歸母凈利潤9.81億元，同比增長39.86%；門店凈增長1315家。

過去數年，中國企業在資本壓力與競爭下往往偏重短期效應而忽略長期利益，更多關注增長而非成長。如果單從財務數據去解讀絕味的發展，市場大概率會關注絕味年復一年的沉沉浮浮，而忽視其在鹵味賽道內的潛心耕耘以及對整個行業發展的推動。

前不久，由長沙市人民政府、湖南省農業科學院、絕味食品攜手建設的中國工程院單楊院士工作站在絕味食品正式揭牌。這是湖南省乃至全國首個以綠色食品生態產業鏈為研究主方向的院士工作站。

院士工作站的引入，讓絕味的鹵制品更具“科技含量”。打破鹵制品的技術壁壘，為鹵制品的生產加工實現質量穩定、效率提升、產品創新帶來全新解題思路，也為整個行業發展帶來新的可能。

絕味憑什么能夠率先跨越“萬店”門檻，并不斷賦能鹵味行業發展？

我們試圖從絕味的發展歷程中提煉規律，拆解“萬店品牌”的底層邏輯，也希望以此能為更多連鎖品牌跨入“萬店時代”帶來一定的思考和啟示。

小小一根鴨脖撬動鹵味市場

鹵鴨脖起源于四川，興起于武漢。根據媒體的報道，2003年前后，武漢精武路，千余米的長街上，一度有數十家鴨脖店同時開張，人聲鼎沸。

隨后，在長沙工作的武漢人戴文軍憑借敏銳的商業嗅覺，意識到長沙市場鴨脖品類還處于空白，于是決定在口味偏好相近、同樣愛吃辣的長沙地區開一家鴨脖鹵味店。2005年4月15日，絕味第一家門店在長沙市南門口開張，而彼時，做鹵制品的煌上煌已經有100多家門店，周黑鴨也已經有了2家門店。

進入長沙市場，口味魅力是絕味打出的第一張牌。小小一根鴨脖經過香料熬煮，夾起時迎面而來一陣鮮香，放入口中，又會覺得舌尖一麻，一嚼辣感立刻傳遍全身。“鮮”“香”“麻”“辣”的刺激，直讓嗜辣的湖南人大呼過癮。“味道真絕！”成為絕味早期的口號。

創立之初，絕味就將產品定位于休閑食品。模式上，也超越了常見夫妻店式的作坊經營，起點就是前店后廠的零售工業模式。鹿港小鎮董事長韓定國曾評價絕味說，“絕味食品難能可貴地把它創業的項目從一開始就有一個清晰的戰略定位。”

面向大眾化市場，絕味也采用了更親民的價格，主賣散裝稱重鮮貨，免去了包裝成本，也方便消費者在同一客單價內自由搭配，更好地滿足解饞需求，消費者的可選擇性更強。雖然無法像周黑鴨一般通過超高的產品溢價來實現收益，但通過成本管控，依舊可以獲益，而且銷量上去后，收益數也會呈倍數增加。

初出茅廬的絕味收益如何？郭宇寬（曾任《南風窗》雜志主筆）所著的《創業學絕味》一書中曾寫到，“絕味第一家門店在長沙市南門口開張，第一天就開門大吉，收入6000多元，過幾天日零售額就突破1萬元，每天門店前都人山人海，甚至有幾次顧客把門店的柜臺都給擠壞了。”

就此絕味打響了全國門店布局第一槍。隨后絕味鴨脖在長沙取得越來越好的成績，其門店也越開越多。到2005年底，絕味的門店數直接躥升到61家。

2006年，絕味開始向廣東、江西等省外市場延伸。再往后幾年，絕味火力全開，開始了輻射全國的擴張。

大樹之繁榮，皆因其根。單店模式、單區域的跑通，為絕味日后邁入“萬店時代”打下基礎。

大連鎖時代下

鹵味開萬家店的秘訣

鹵味對消費者而言，很大程度上屬于沖動性消費，對終端店面密度有要求。換句話說，消費者想吃鹵味更多可能是突發、即興的，那么購買的便捷性就很重要，這就要求鹵味門店要接近生活區域，而且數量還要足夠多。

從這個角度看，鹵味“宇宙”的盡頭，或許是開上萬家店。但落到實際經營中，整個餐飲行業內品牌要突破100家門店都是個很高的坎，要實現萬家門店更是難乎其難。根據美團發布的《中國餐飲大數據2021》顯示，到2020年形成萬店以上規模的餐飲連鎖門店數占比僅有1.4%，連鎖餐飲品牌中仍以門店規模小于或等于100家店的小型品牌為主。

縱觀中國市場“鹵味三巨頭”，截至2021年12月底，煌上煌其肉制品加工業擁有4281家專賣店；周黑鴨擁有門店數2781家；絕味2021年中國大陸地區門店凈增長1315家，總數則達到13714家。

而早在2019年，絕味的門店就已經突破10000家。放眼整個鹵味賽道，絕味是目前唯一一家跨入“萬店時代”的品牌。

有人說，絕味能形成萬店規模主要依賴于其加盟快速擴張模式。對，但也不全對。加盟擴張更像是一個工具，找到可規模化的模式，并在它爆發的時候找到消除隱患的辦法，對絕味而言明顯更重要。

加盟模式開店、經營成本低，以低成本、快擴張的形式進行線下渠道布局，門店數量能夠快速增加。另外，加盟商多為本地從業者，對當地經營情況更為了解，在門店選址和費用投入上更加專業靈活，有助于公司熟悉新市場，提高門店存活率。

但看得見的是規模，看不見的是管理。要知道，隨著加盟連鎖店面的增多，店面的管控風險也將加大。

在絕味擴張的過程中，我們可以看到，其在加盟管理方面一直持續精進。不僅在加盟商篩選方面建立了完整的評價體系和方法，還制定了加盟商分級管理和激勵政策。同時，公司設立了四級加盟商委員會體系，更好地實現了加盟商自我管理，提高對加盟商的管理效率。

隨著前方加盟擴張的速度加快，后端的供應補給就越發重要。絕味對此的應對策略就是“產地銷模式”，即在市場前沿布置生產線，從而實現降低生產、物流成本，增強渠道、終端管控力。

截至目前，絕味已在全國范圍內建立了21個生產基地（含2家在建），打造了一個“緊靠銷售網點、快捷供應、最大化保鮮”的全方位供應鏈體系，可實現300公里半徑內的每日新鮮配送，極大程度上保“鮮”。

由此來看，絕味“超級規模”的本質其實是，前端建立足夠多帶著現制現售能力的零售網點，后端則把控好供應鏈實體。對絕味而言，盡管沒有行政壁壘，也沒有基礎設施的屬性，更沒有市場集中度的紅利。但供應鏈的硬實力和加盟管理軟實力的結合，幫助其實現了既快又穩的擴張，達到規模化效益。規模之下供應鏈管理難度的存在，又讓規模本身變成了護城河。

萬店連鎖的盡頭

拷問長期增長能力

快速擴張讓企業獲得規模化競爭優勢，但連鎖門店的擴張也是有邊界存在的，畢竟“穩定長期盈利的能力”才是萬店餐飲品牌的“生命線”。

絕味明顯早就意識到了這一點。2018年時，絕味方面預測，其全國門店增長到22000家左右將達到飽和。2019年，絕味的營銷策略從“跑馬圈地、飽和開店”變成了“全面覆蓋、渠道精耕”。

步子慢下來，但也走得越來越穩、越來越遠。

《絕味食品股份有限公司2021年度報告》中提到，絕味將堅定不移地堅持“深耕鴨脖主業，構建美食生態”的長期戰略。如何向這一長遠目標挺進，絕味開始有了新動作。

5月17日，中國科學院單揚院士的工作站在絕味食品正式揭牌。據介紹，單楊院士工作站主要將在創新工藝（如植物萃取）、食品深加工（智能制造）、速凍保鮮技術的應用、散裝食品標準化等領域展開研究。

這些研究重要嗎？事實上，對鹵味行業而言，香料風味無法完全穩定，鹵味制造設備自動化、智能化程度不足，冷凍后的鹵味產品風味出現波動等問題一直是困擾鹵味行業進一步提升的因素。院士工作站的建立則恰恰針對這些難題進行攻克，對于實現產學研深度合作起到至關重要的作用。

在植物萃取技術開發方面，院士站將對原料香辛料檢測、香辛料應用、最大化利用香辛料呈味物質進行研究，解決香辛料的標準化難題，讓產品更穩定，為新品開發和鹵味行業研發奠定基礎。

香辛料的標準化會讓整個鹵味生產過程更加標準化、高效、環保，通過萃取技術可以最大化提取香辛料的有效呈味物質，實現香辛料的降本增效，促進原料資源高效利用。

植物萃取技術的開發將帶來鹵制產品的最佳質量表現。未來鹵味產品也可以像可口可樂一樣連續性、標準化的進行生產。

鹵味食品深加工方面，院士站則從硬件和軟件兩方面出發，將推動智能制造裝備和先進工藝在行業不斷普及，提高關鍵工藝流程數控化率，形成可復制推廣的智能制造新模式，建設實現工業4.0數字化智慧工廠。

鹵制食品原料及產品保鮮技術方面，院士工作站將多維度評估和驗證鹵味產品保鮮技術，形成基礎性學科研究、為行業保鮮技術應用提供科學依據。同時，保障產品貨架期內風味變化最小，營養得到最大化保障，實現產品質量穩定可靠，讓產品更“鮮”，提升消費體驗。

此外，推動制訂“散裝食品”標準也是院士工作站的方向之一。

從終局視角審視整個鹵味行業，當下品牌集中度還比較低，參考多數成熟消費品類的市場格局，未來終將趨于有限數量頭部企業的競合。而絕味作為鹵味行業領頭企業通過引入單楊院士工作站力促“產品科技含量”的提升，有助于其未來“泛鹵味賽道中成為領導品牌，布局佐餐鹵味、新式鹵味等賽道并取得領先地位”這一中期目標的實現。

未來可能形成的新產品、新技術、新工藝、新設備、新專利......也將促進絕味的轉型升級，真正助推其成為特色美食。

與此同時，絕味的布局還在不斷延展。

從絕味近幾年的發展軌跡來看，其在圍繞冷鏈配送網絡、連鎖渠道管控、組織能力提升、產業投資融合等方面的核心能力，重點聚焦鹵味核心賽道，采用直接投資+孵化探索的形式布局鹵味相關標的，部分項目已經呈現初步的收益。

絕味的財報中也顯示，2021年Q3，絕味轉讓和府撈面部分股權以及千味央廚上市，為其貢獻了2.1億元的投資收益，未來公司將致力于打造相互協作的美食平臺，突破鴨脖主業瓶頸，豐富業務矩陣。

另外，公司的供應鏈能力也已經開始外溢，其集冷鏈運輸、大型倉儲、城市分撥、城際運輸、生鮮配送、鹵味代工、央廚產業園為一體的餐飲和零售供應鏈服務能力，未來有可能為其開辟出新的成長曲線。

絕味在改變自身的同時也在不斷激發行業更多想象的空間。這也印證了有人曾說過的：“產業領袖，不僅僅是經營企業，提升企業競爭力和盈利能力，也是經營產業，提升產業競爭力和產業盈利能力。”

結 語

我們看到在絕味身上，長期與現實并不相悖。它既有回歸用戶的“現實”，也有高瞻遠矚的“長期”。

過去絕味為了讓960萬平方公里東西南北都啃上鴨脖，它選擇了規模、體量，當有足夠的體量后，絕味又開始深耕精細化管理能力，為未來增長投資，跨時空配置資源。絕味既保持了戰略定力，同時又針對戰略生長點、核心競爭力，做長期而集中的投入。

絕味的發展，不是一個決定，而是一系列決定，比如其基于用戶思維下的產品創新、合理的定價策略、類似分銷形式的加盟體系......絕味的持續性壯大，也是在穩住基本盤后，有節奏地布局每一個戰略，穩扎穩打，從而締造出在鹵味界難以撼動的地位。

《絕味創業史》中創始人戴文軍在說到絕味發展時曾講到：“人家創業有很多故事跌宕起伏，非常精彩，而我創業好像平平穩穩這些年就走下來了，把未來想清楚，一步步走就好了，感覺不出來有什么激動人心的地方。”

一步步走就好。看似簡單，但這份坦然、淡定背后，卻不是誰都能學得會的。

（注：文中配圖皆來源于絕味食品）