“2020年你的年終獎(jiǎng)有多少？”今天這個(gè)話題沖上了熱搜，可見到了年底，員工是有多關(guān)心這件事。

其實(shí)年終獎(jiǎng)也是老板們最頭疼的。不發(fā)沒面子，萬(wàn)一發(fā)不好，不能鼓士氣，還可能留不住人。

怎么分錢才能分到“點(diǎn)子”上呢？

掙錢考驗(yàn)?zāi)芰Γl(fā)錢考驗(yàn)智慧。有的甚至不發(fā)年終獎(jiǎng)，員工照樣干勁兒十足，來看看人家是怎么智慧分錢的。

01

拍腦門、憑印象 ? ?

如何發(fā)年終獎(jiǎng)成老板普遍煩惱 ? ?

“發(fā)年終獎(jiǎng)其實(shí)是一大傷害”，有一家連鎖火鍋店的老板向餐見君袒露，他說大多都是憑印象，拍腦門決定發(fā)多少。發(fā)好了皆大歡喜，一旦發(fā)不好，可能會(huì)傷了員工的心，還留不住人。

這個(gè)老板解釋說，因?yàn)槊總€(gè)人看問題、看人，都是偏向自己多一些；有的人沒成績(jī)，但有職位，不發(fā)好像也不太好；貢獻(xiàn)大的，發(fā)多了，也怕他未來變公敵……

這位老板很煩惱，明知道年終獎(jiǎng)得發(fā)公正，但很難做到客觀評(píng)估，人的心理公正吧其實(shí)是不公正的……

所以思來想去，他準(zhǔn)備改變這種現(xiàn)狀，今年準(zhǔn)備建立一套有據(jù)可依的年終獎(jiǎng)發(fā)放制度。

“其實(shí)年終獎(jiǎng)并不能起多大的激勵(lì)作用，即使有，時(shí)間也很短暫，還是應(yīng)該建立公平公正的賽道機(jī)制，讓員工PK起來，這才是真的激勵(lì)。”

可能多數(shù)老板深有同感。下面我們就來看看別人家都是怎么發(fā)年終獎(jiǎng)的。

02

有據(jù)可依 ?

“每個(gè)員工都清楚自己能發(fā)多少” ?

香天下創(chuàng)始人朱全從沒為發(fā)年終獎(jiǎng)煩惱過，他們公司有一套完善的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制，員工的年終獎(jiǎng)就是平時(shí)績(jī)效的30%，平時(shí)攢著到年底了再發(fā)。

“績(jī)效來源于目標(biāo)，每年12月份制定下一年的年度目標(biāo)，然后分解到每個(gè)月，完成70%就算完成目標(biāo)，超出目標(biāo)越高，績(jī)效越高。”這是針對(duì)管理層的。

▲?香天下火鍋山東菏澤店

舉個(gè)例子，目標(biāo)是10萬(wàn)，完成了75000，那他的績(jī)效就是5000的10%；目標(biāo)是10萬(wàn)，完成了12萬(wàn)，那績(jī)效是2萬(wàn)的40%。

這些績(jī)效當(dāng)月只發(fā)70%，相當(dāng)于剩下的30%累計(jì)成年底的年終獎(jiǎng)。

對(duì)普通員工來說，年終獎(jiǎng)跟公司的年度利潤(rùn)和自身的考勤天數(shù)有關(guān)。

具體是：

這里面還考慮到員工的級(jí)別，員工分為A優(yōu)秀、B中等、C一般三個(gè)級(jí)別，A級(jí)別員工拿上述公式結(jié)果的100%，B級(jí)拿70%，C級(jí)只能拿60%。

“在這種體系下，每個(gè)員工都很清楚自己年終獎(jiǎng)能拿到多少。干得好的，也很期待年終獎(jiǎng)，拿獎(jiǎng)也很興奮，就能真正激勵(lì)到他。”朱全說。

今年他們的年終獎(jiǎng)總額超過1000萬(wàn)，一個(gè)店長(zhǎng)基本能拿20~30萬(wàn)，也有人拿了100萬(wàn)以上。

03

“沒有年終獎(jiǎng) ?

獎(jiǎng)金都發(fā)在平時(shí)了” ?

豪渝火鍋聯(lián)合創(chuàng)始人胡強(qiáng)衛(wèi)告訴餐見君，他們幾乎沒有年終獎(jiǎng)，差不多都平攤到平時(shí)（對(duì)賭）的獎(jiǎng)金里了。

豪渝實(shí)施以門店店長(zhǎng)為核心的績(jī)效考核機(jī)制，每一家店，每一個(gè)店長(zhǎng)都有目標(biāo)KPI，比如營(yíng)業(yè)額。店長(zhǎng)做出目標(biāo)營(yíng)業(yè)額之外的部分和公司三七分，比如一家店正常月利潤(rùn)是10萬(wàn)，這個(gè)店長(zhǎng)做到了15萬(wàn)，那多出這5萬(wàn)，店長(zhǎng)拿1.5萬(wàn)，公司拿3.5萬(wàn)，有些個(gè)別門店甚至達(dá)到了五五分。

在豪渝，店長(zhǎng)還可以向公司，或者店長(zhǎng)之間相互挑戰(zhàn)，拿出現(xiàn)金定下目標(biāo)，比如五六千，一兩萬(wàn)，最后誰(shuí)贏了，這筆錢就歸誰(shuí)。

普通員工也可以向店長(zhǎng)發(fā)起挑戰(zhàn)，有員工不服氣店長(zhǎng)的管理，可以，誰(shuí)不服誰(shuí)來上，但上之前不要講空話，先拿5萬(wàn)塊錢壓在公司，做的跟前店長(zhǎng)一樣，去領(lǐng)店長(zhǎng)的工資，做得比前店長(zhǎng)好，再獎(jiǎng)勵(lì)。做得不好，5萬(wàn)沒收。因?yàn)楣究偛荒苣弥粋€(gè)店給一個(gè)員工做賭注。

胡強(qiáng)衛(wèi)說，所有豪渝的對(duì)賭其實(shí)都是在變相分錢，在這種激勵(lì)下，有的員工一年收入四五十萬(wàn)，這種激勵(lì)直接有效，所以他們幾乎沒年終獎(jiǎng)。

餐見君調(diào)查的另一家連鎖餐飲店，老板說也沒有年終獎(jiǎng)，“該獎(jiǎng)的平時(shí)都獎(jiǎng)了”，每個(gè)月都會(huì)發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)+突破獎(jiǎng)。就簡(jiǎn)單看業(yè)績(jī)，比如目標(biāo)是40萬(wàn)，超過40萬(wàn)就有獎(jiǎng)勵(lì)；還有日常營(yíng)業(yè)的突破獎(jiǎng)。

04

論功行賞 ?

“員工自己決定要多少” ?

在餐飲業(yè)，年終獎(jiǎng)發(fā)的最豪放最轟動(dòng)的莫過于西貝了，2018年發(fā)掉8000萬(wàn)業(yè)內(nèi)皆知。對(duì)于年終獎(jiǎng)怎么發(fā)，賈國(guó)龍是這樣說的：

“年終獎(jiǎng)就是論功行賞，完全不設(shè)限，不是我要給多少，而是員工來要多少，要的時(shí)候要告訴我：你這一年做了什么事，對(duì)公司有什么貢獻(xiàn)，做了什么創(chuàng)新創(chuàng)造等等。”

西貝有個(gè)40多人的評(píng)委會(huì)，包括13個(gè)分部老大和他直管的26個(gè)高管，高管先主持自己部門的人報(bào)獎(jiǎng)，想要多少年終獎(jiǎng)，然后提交到評(píng)委會(huì)，一項(xiàng)一項(xiàng)評(píng)議，能不能給這么多。

2018年的年終獎(jiǎng)就是這么發(fā)的，90%的員工要的都很合理，只有10%的員工要的不合理，這10%中，其中80%的員工是要的太低，本來應(yīng)該獎(jiǎng)30萬(wàn)，結(jié)果就要了10萬(wàn)；剩下20%員工是要多了，沒干那么多活。

老板給員工們分利，“不完全只是一個(gè)境界，也可以說是一項(xiàng)技術(shù)、一種能力”。 賈國(guó)龍認(rèn)為，通過分利激勵(lì)更多的員工創(chuàng)造更大價(jià)值，就像華為的價(jià)值評(píng)價(jià)決定價(jià)值分配，價(jià)值分配拉動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造是一樣的道理。

西貝分利的兩個(gè)原則就是按勞取酬、論功行賞：

按勞取酬有很多科學(xué)性在里面，員工付出多少，就應(yīng)該給他什么樣的報(bào)酬；

而論功行賞更多的是一種藝術(shù)，因?yàn)槟阋闱宄耗男┦枪Α⒐Υ筮€是小、哪些功是當(dāng)期成果、哪些功增加了未來競(jìng)爭(zhēng)力，只有把這些界定清晰了才能把激勵(lì)分下去。

“只要把利分好了，公司的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)往你期望的方向成長(zhǎng)”。

05

發(fā)好年終獎(jiǎng) ?

有兩點(diǎn)注意 ?

至此我們能意識(shí)到，“分錢”是年初就制定好的一個(gè)系統(tǒng)工程，不是年底拍腦袋拿出來的“土豪”分錢方案。

分錢是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)一起的，與企業(yè)的薪酬激勵(lì)、績(jī)效評(píng)價(jià)、行業(yè)變化以及人員匹配息息相關(guān)。

總結(jié)上述大佬的觀點(diǎn)，把錢分在點(diǎn)子上需注意兩點(diǎn)：

一定要有章可循，有完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 ?

企業(yè)一定有明晰的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部門或個(gè)人做出合理的考核評(píng)價(jià)，制定清晰的KPI。能夠讓員工有一個(gè)可預(yù)見的發(fā)展、提升前景，也是分錢的一個(gè)基礎(chǔ)。

大龍燚有關(guān)負(fù)責(zé)人就說，年底分錢，看起來是個(gè)簡(jiǎn)單粗暴“數(shù)票子”的事情，但這其中有嚴(yán)格的KPI設(shè)定與考核標(biāo)準(zhǔn)。

隨著公司業(yè)務(wù)越分越細(xì)，各個(gè)部門的考核標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，比如龍燚科技（隨身鍋）和大龍燚文化傳播公司，考核的KPI完全不一樣。

▲?大龍燚門店

但總體大龍燚分錢原則是，權(quán)力完全下放到每一個(gè)子公司。因?yàn)樽庸緲I(yè)務(wù)獨(dú)立，相應(yīng)的KPI也更專業(yè)，是能夠服眾的。

要有合理的經(jīng)營(yíng)調(diào)控系統(tǒng) ?

也就是在制定KPI時(shí)，要充分了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，從自身情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等市場(chǎng)動(dòng)態(tài)出發(fā)，讓KPI具有可操作性。?

一個(gè)餐飲老板就指出，因?yàn)闀?huì)有選址、動(dòng)線等原始性錯(cuò)誤，所以單純從盈利來看是不合理的，他們績(jī)效考核只占年終獎(jiǎng)部分權(quán)重。而門店的營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率是另一個(gè)分錢的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn) 。比如一些經(jīng)營(yíng)難度大的店，少虧或者扭虧為盈，都會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)。

而且，他們每年會(huì)給店長(zhǎng)一個(gè)綜合述職的機(jī)會(huì)，有決策委員會(huì)考評(píng)。綜合店面營(yíng)收、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性等。綜合考量和決定年終獎(jiǎng)。

紅餐點(diǎn)評(píng)

年終獎(jiǎng)發(fā)的好，老板員工都高興，發(fā)的不好，老板里外不是人。所以，發(fā)年終獎(jiǎng)也是要講究技巧的。不過，怎么發(fā)是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，每家企業(yè)的情況不一樣，發(fā)放的機(jī)制也就不一樣，不能一概而論。但是，可以肯定的是，不要隨意發(fā)，發(fā)的不對(duì)還不如不發(fā)。