疫情已經成為一種新常態，客流不足，形勢嚴峻。

再加上高昂的成本結構，激烈的競爭壓力，餐飲已經被倒逼進入“效率為王”的時代。

大家必須要去比拼留客能力，損耗控制能力，員工的工作效率問題。 ?

本期，我們采訪了蜀大俠、小龍坎、豪渝火鍋、魯西肥牛、潮辣、有拈頭等品牌創始人，希望他們在提效方面的探索和思考，能幫助火鍋同仁們勇往直前。

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數字化、智能化提效成趨勢 ?

以互聯網為依托，加強協作效能

小龍坎聯合創始人 陳剛

于餐飲企業而言，線下門店通常是最消耗人力的環節，特別是在疫情之后，面臨巨大的挑戰以及機會。

小龍坎以互聯網為依托，做出了系列舉措：

門店運營層面，利用機器人代替部分傳菜員，有效梳理工作站和布局動線，解決復雜性，降低工作的重復性 ；

在全國上線“小龍坎Hot”小程序，簡化下單、收銀等服務環節 ，使品牌與消費者之間得到高效鏈接，實現數據留存；

打造“智慧廚房”概念，由品牌鏈接全國合作伙伴，實現360°信息化系統。

集團管理層面，從上線ERP到OA系統，再到釘釘辦公，以及內部智能開發的小龍云系統，無不在加強協作效能，實現集團體系化管理及信息同頻。

對外，通過品牌營銷中心、銷售中心、培訓中心等職能部門，板塊分工協作，組建專業品牌團隊、市場團隊，通過不斷拓展渠道、活躍營銷，增加品牌勢能。

能用機器代替的，全部用機器 ?

海底撈

去年海底撈的員工成本約80億，前年是50億，增長了58%。怎么打平這么高的人力成本？

我們看到海底撈采用了大量智能化設備來解放勞動力，減少出錯，提高效率。

去年海底撈開設了3家新技術餐廳；在多家門店小范圍應用機械臂自動上菜、中央廚房、智慧配鍋機；傳菜機器人已部署超過1000臺；后廚清洗設備全球部署超過500家。

單后廚采取智能配鍋機這一項，就大大提高了出品效率。鍋底5分鐘之內就上桌了，菜品也是三五分鐘基本上齊。

不僅提高出品效率，在接待效率上海底撈也非常有經驗。

顧客在過道上就開始遞毛巾，省得去洗手間洗手；落座后馬上遞圍裙、倒水、上果盤、小吃，省的往返調料臺，還不停幫你下菜，添水，服務節奏很快。

上菜速度快，清盤子速度快，顧客自然吃得也快， ?所以海底撈的翻臺率能達到可怕的5。

海底撈還很強大的一點是，用企業文化驅動人效，它提倡“家文化”，培養員工共同的價值觀，形成彼此信任，因為信任，所有事情的溝通就變得簡單，因為簡單，所以高效。

利用大數據分析提高顧客黏性 ?

鎮三關品牌負責人 江波

我個人覺得，餐飲本來就是人與人打交道的行業，離開人將沒有生氣、失去餐飲的意義和行業本質。所以我們一直沒有用機器人來代替人的服務和菜品制作工作，只是用數據化的分析與合理的調配來提升效率。

比如：適當的減員，給高效率的部門和員工加薪；適當的控制宣傳費用，再不斷提升品質，讓顧客感受到更實在的消費體驗。

我們更想做的是：維系好現有的顧客，增加顧客與品牌的粘連度、增加員工的穩定性與個人能效提升；

后廚今年開始和第三方平臺合作，做到了集中采購、統一配送、每日每批次檢測食材、數據實時和店內對接，把以前的每店一個采購、一輛車，減成了區域一個采購、一輛車。

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效率本質是精細化管理 ?

提升顧客對品牌的認知效率，改善商業效率

蜀大俠創始人 江俠

其實對于現代餐飲而言，效率不再是以前單一的“營業額、毛利率”等因素。餐飲行業升級，餐企效率的考量維度也在升級。譬如“品牌認知率”、“結構效率”以及“運營效率”，這些都將決定著一家餐飲企業的存活率。

關于品牌認知效率，我們設計俠寶IP形象、用火鍋底料拼圖挑戰吉尼斯世界紀錄，推 “一帥九將”的特色菜品，這些都是為了讓消費者認識蜀大俠，知道我們的俠義之氣。在他心智中搶占一個認知。

有認知，才有轉化，有轉化，才有留存，才有口碑。 ?

而結構效率，涵蓋了產品結構、組織結構、盈利模型等方面。我們會定期調研消費者的點單偏好，實現產品研發跟消費者需求的同步。同時通過穩定的盈利模型構成，在菜單上不斷優化升級，來改善業績 。

最后就是最根本的運營效率。餐飲行業工作量大，從業人員難免會有疏漏。而我們則是要去避免問題，讓所有的工作都能有一個規范流程，建立詳細的操作手冊，sop手冊。

最重要的，就是培訓。蜀大俠每周每月都有定期的學習考核，不斷的讓從業人員學習新的知識，標準化他們的工作流程，盡可能的提升效率及工作的安全性。

任何一家企業，要做的面面俱到，都有一個漫長的成長過程。蜀大俠從創立至今，也在不斷的學習更新，培養企業的“效率觀”讓自己在餐飲行業中更有競爭價值。

用日營收目標，倒推日人效 ?

魯西肥牛創始人 李思霖

提效率意味著要精細化管理，管理出效益。

比如，以前我們的人效是按月算的，現在精確到日。根據年營業額目標，分解到季度—月—周—天，用每家店的日營業指標，去倒推一天得有多少上客量，需要多少原材料，需要幾個人工。

一般15~25%的人工占比（營業額）是正常的，超過25%就肯定虧損。這背后就要科學排班，采用小時工等。

精細化管理，就是在過程中把控，而不是事后把控。 ?以前一個月分析一次財務報表，發現問題只能下個月去改善，現在每天都掌握分析數據，當天沒達到指標，第二天及時改善，就能極大提高效率。

存量經濟更需要把數據精打細算。 ?人效、桌效、椅效、坪效……每個店都有嚴格的指標控制。不懂數據的管理者，不是一個好管理者，精細化管理的一切決策都來源于數據，包括日、月財務分析，會員系統大數據的整合分析等。

尤其是疫情后，團隊的戰斗力逐步被暴露，這個時候，一定要精簡組織，現在它們把能外包的都外包，用社會精細化分工，分化掉自己非專業的負擔，減少包袱，才能輕裝上陣。

讓餐廳每個組織板塊都“快”起來 ?

潮辣礦泉水火鍋聯合創始人 何平

第一步，食材供應“快”。 ?

品牌創立之初，很多分店反映，在當地采購的產品價格、質量不穩定，質檢報告都不完善。后來，總部逐漸組建5大食品工廠，并迅速聯系所有分店城市的物流和冷鏈洽談合作，實現了大部門分店能夠24小時、48小到貨。

第二步：售后服務“快”。 ?

總部運營中心設有專人客服員，每天掌握后臺數據，匯報數據異常，及時電話回訪服務，并將所有分店收集的問題第一時間反饋到部門負責人，并且設立回復機制。

根據問題緊急程度，設定了4小時回復制，8小時回復制，12小時回復制，及24小時回復制，真正做到凡事有交代，件件有著落，事事有結果。

第三步：運營管理“快”。 ?

分店在剛簽約時，先培訓經營者，了解整個分店的運營管理方法和經營技巧。并安排專門人員駐店實時指導。在后期經營中組織遠程視頻會議協助。運營中心下屬的督導小組，不定期巡查，發現問題，組織培訓，成立門店業績提升小組，有效及時為門店經營做好保障。

第四步：集團內部建設“快”。 ?

潮辣是小師兄集團旗下子品牌，依托其旗下公司：物流供應鏈、餐飲連鎖品牌、營銷科技公司、財務金融體系、食品調料生產基地、技術研發中心等專業力量。各品牌、各部門團隊之間相互協作，明確部門所屬職能范圍，實現一鍵式OA快速辦公，加快工作效率。

重在落地執行，實時督辦 ?

豪渝火鍋創始人 胡強衛

性價比是現在餐飲吸引和留住顧客的高點詞，但今天的性價比要求太高了，需要菜品好、服務好、環境好、調性高、價格相對低。

而效率是餐企提高性價比的唯一方法，把各個板塊的運營效率提高到無法再提高的地步，才可能打動你的顧客，反之就會得到顧客的一句話：這家店做的不用心。

舉個例子，我們追求上菜的速度，用沙漏倒逼，10分鐘高質量上齊，顧客體驗超好，就覺得你用心，繼而對其它服務和質量放心。

再比如，一份菜品，從原材料的采購量，到門店使用量的預估，都牽動著這份菜品的損耗比例，能控制好損耗，才可以用好的原材料和賣相對便宜的價格，不然利潤就成了空談。

在管理方面，當天會議的決定或舉措，在會議結束時，督辦部就會和責任人簽訂任務承諾書，承諾多少個小時內完成，并且要附帶任務贊助金（罰金）。

按時完成在群內上報，再由督辦檢查完成質量，一定要做到釘子回腳。任務完成后，督辦部門將承諾書存檔，作為月度績效考核的打分項目。

采取“計件制”，多勞多得 ?

宏滿堂火鍋創始人 劉偉

效率就是競爭力，也就是怎么活，活多久，遇到危機還能不能活的問題。

宏滿堂用的績效，能者多勞，多勞必多得，也就是計件制，原來31個人，減到18個，兩個臨時工。

基本底薪：會干什么？計件工資：干了什么？

會干什么？比如會擺青菜5種，每樣50元；會擺肉菜5種，每樣50元。只要廚房活都可以制定價格，合起來就是底薪。

干了什么？比如今日擺了20盤青菜，每盤1元；刨了10盤肉，每盤2元。只要是廚房你干了什么都有價格，這就是今天的計件工資。

這樣大家會搶著干，人效自然高，工資也高。管人最難管，人少好管理，效率又提高了。

當然，以上需要建立合格的標準如出菜標準，擺臺標準，服務標準等。

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提高翻臺率，坪效自然高 ?

設置套餐，簡化點單程序 ?

有拈頭成都市井火鍋聯合創始人 陳彥宏

從排隊、進店、點餐、下單、備餐、上菜、煮燙、結賬，每個環節我們都在提高效率。

排隊的時候，給到客人二維碼，顧客看到菜單，只需選擇哪個套餐即可，加上酒水，點單時間能壓縮至3分鐘以內；

這樣一來，廚房備菜也會提前知道，套餐有多少菜品，都記得非常清楚，節約了出菜時間；

菜品配好后，一口氣上桌，擺到客人面前，服務時間也會縮短，甚至省去一個傳菜員的成本；

我們無法控制顧客的用餐時間，但最后掃碼付款，又能節約客人到收銀臺的時間。

如果每個就餐環節都節約時間，就會比一般的火鍋店縮短20-30分鐘，快速提高翻臺率。

門店運營管理+后端系統化 ?

巴莊總經理 徐廣雷

效率應該是綜合效率，從兩個緯度看，其一、每餐口接待顧客人數；其二、每餐口實際營收。

接待顧客量，和門店經營管理能力以及后端系統化可支撐性相關，其中門店運營能力涉及顧客及員工動線設計、產品線寬度及標準化程度、機器設備代替人工的程度、員工的可獨立支撐性。

每餐口營收凈值，不僅和就餐顧客數成正相關，也和客單價成正相關，良性的客單價，來源于顧客對于餐廳感知價值的高低，無論是產品獨特性或者服務獨特性。

只要顧客感覺值，就沒有貴的一說，凡是感覺貴的都是讓顧客感受到不值導致的，30的客單，體驗很差，顧客也會覺得貴。所謂性價比的本質就是創造讓顧客感覺值的體驗，而不是便宜。

巴莊這幾年來持續在顧客感覺值的緯度發力，所以就形成了同緯度市場價格最高，生意最好的局面，今年同比去年仍實現了兩位數的增長。

最后： ?

沒有效率觀的企業很難在競爭中獲勝，效率之爭才是企業看不見的戰場，是穿越周期的力量。 ?

除了以上提到的效率，餐飲管理者也應該提升自身的認知效率，放棄以前的經驗主義，不斷學習，調整迭代自己的知識結構，快速反應，才能有機會在不確定的環境中活下來。