想要服務(wù)好顧客經(jīng)營好餐廳，首先要學會讓內(nèi)部員工滿懷熱情地“動”起來，員工是調(diào)動整個餐廳氛圍的關(guān)鍵要素。但這樣一個看似簡單的目標如何實現(xiàn)呢？

員工松散的工作狀態(tài)是餐廳經(jīng)營的極大隱患。它將拉低團隊整體的效率并導(dǎo)致營業(yè)額的降低，最終促成餐廳倒閉。

2017年，郭某加盟了一家西餐廳連鎖品牌，組建的團隊干勁十足，開店后生意紅火，但不到一年時間營業(yè)額便開始月月下滑，有些員工甚至提出離職。通過多番調(diào)查，郭某才發(fā)現(xiàn)隱藏在團隊中的一些問題。

原來，為了讓員工對工作懷有嚴謹?shù)膽B(tài)度，郭某制定了多項與員工工資福利掛鉤的責罰條令。自條令執(zhí)行以來，但凡員工工作有絲毫紕漏便嚴懲不貸。有懲無獎的工作環(huán)境，使得員工在工作上倍感壓抑甚至衍生出不滿的情緒。

同時，一旦沒有領(lǐng)導(dǎo)盯梢，店內(nèi)員工偷懶耍滑的現(xiàn)象也多有發(fā)生。再加之，店內(nèi)90后員工較多，他們渴望更多的發(fā)展機會，卻無奈于郭某并不認同年輕員工的工作能力，以及店內(nèi)的確沒有清晰的晉升通道，導(dǎo)致干勁十足的團隊變得松散懈怠，無精打采的工作更成為了常態(tài)。

這不僅僅是一家餐廳的問題，大部分餐企都面臨著團隊管理的難題。餐廳究竟該如何管理員工才能真正提高員工的積極性呢？

一起來看看一些在激勵員工方面有著獨到心得的餐飲企業(yè)，看看它們有哪些馭人的“小花招”。

1 海底撈： 溫情管理，創(chuàng)造和諧大家庭  

海底撈除了對顧客有周到且溫馨的服務(wù)外，對自己的員工也格外的暖心溫情。這種溫情滲透進員工所有需求中。

在海底撈，員工的日常生活均有保障。比如租房問題，只要是海底撈正式入職員工，均配有正規(guī)小區(qū)的兩居室或三居室，空調(diào)、電視、電腦等生活常用設(shè)備一應(yīng)俱全，甚至還提供保潔服務(wù)。

除了員工生活方面的保障，員工的父母也會得到相應(yīng)的照顧，讓他們工作時沒有后顧之憂。

比如每月給每個店長的父母發(fā)200~800元間不等的“工資”，其他優(yōu)秀員工的一部分獎金，公司會直接寄給父母。

此外，工作滿一年的員工，只要這一年內(nèi)有3次獲得“先進個人”獎殊榮，員工的父母就能得到一次往返車票公司全部報銷的探親機會，員工自己也會有3天的陪同假期。

△海底撈工資結(jié)構(gòu)

同時，在薪酬福利方面，除了基本工資外還會有浮動工資和獎金，優(yōu)秀的員工甚至會得到股份獎勵。這些措施無一例外都是為了讓員工擁有歸屬感，創(chuàng)造一個和諧的大家庭，激發(fā)員工的主人翁意識。

就像海底撈的董事長張勇說的：“要想讓員工對待顧客像家人一樣好，你就必須對待員工像家人一樣好。” 所以這也是為什么顧客對海底撈的服務(wù)總是印象深刻。

當然，對于大多數(shù)餐企而言，并不一定適合這種高福利下的員工管理方式；不過，餐飲老板要看到的是海底撈高福利管理制度下人文關(guān)懷的內(nèi)核，然后做一些力所能及的人文關(guān)懷工作。

2 井格重慶火鍋：實現(xiàn)價值觀的趨同，為員工賦能

在井格重慶火鍋管理團隊看來，價值觀的趨同是激發(fā)員工工作熱情的重要基礎(chǔ)條件。

“我們的企業(yè)文化是向員工傳遞積極向上的正能量，只有這樣的正能量才能讓員工更主動、更快樂地去做好工作。如果員工無法與企業(yè)統(tǒng)一這樣的價值觀，就很容易出現(xiàn)問題。”井格團隊認為，統(tǒng)一價值觀是為了實現(xiàn)團隊上下員工前進步伐一致，真正做好品牌。

為此，他們通過感召、支持以及鼓勵的方式去不斷培養(yǎng)員工積極向上的正能量價值觀。

比如，井格每兩個月就舉辦一次評優(yōu)大會，選拔出優(yōu)秀員工，并由創(chuàng)始人王貽達在全體員工面前親自給優(yōu)秀員工頒獎。這樣一來，優(yōu)秀員工充滿榮譽感，其他員工也有了學習的標桿。

同時，井格還支持員工不斷充實自我，提升工作技能。無論有無經(jīng)驗，只要是剛?cè)肼毜男聠T工，都需要接受統(tǒng)一的技能培訓(xùn)。經(jīng)驗豐富的員工得以鞏固與提升，沒有經(jīng)驗的員工則得到了多加學習的機會。

“我們希望員工創(chuàng)造價值，員工也需要看到自身能為企業(yè)創(chuàng)造價值，因為他們需要通過價值獲得認可、獲得關(guān)注，否則他們對工作會喪失積極性。”井格HR表示。

3 云味館：利益共享，讓員工成為合伙人

人絕大部分主觀能動性行為源自于“自我”的概念，如果將這樣的概念套用到餐廳管理中，將會很好地激活員工的工作熱情。

云味館就培養(yǎng)了員工對餐廳的“自我”意識。其創(chuàng)始人遲煥濤推出“項目制”來激勵員工，只要員工發(fā)現(xiàn)好項目就可以設(shè)立項目組，做項目組的負責人。

這樣一來，員工會有為自身奮斗、自主創(chuàng)業(yè)的潛意識與拼勁，主觀能動性會非常強烈——誰會愿意放棄自己做主的機會呢？同時這也是推動員工成長、實現(xiàn)價值的過程，員工能夠從中找到存在感、價值感。

不僅如此，在云味館，所有員工都有成為合伙人的機會，員工即便不做項目，也可以通過“合伙制”找到為自己工作的歸屬感與自豪感，工作行事上相比較干巴巴的條令的督促，反而會多一份自覺性。據(jù)說目前云味館1000多名員工中，已經(jīng)有60多名員工成為了合伙人。

4 北京宴：讓員工擁有指揮權(quán)

“要讓員工對顧客好，餐廳就必須對員工好”，類似這樣的認知不僅在海底撈的管理體系中，在北京宴也同樣如此。但北京宴對員工的“好”卻有其特殊性。

北京宴在管理模式上有一個原則，即在服務(wù)上誰最靠近顧客，誰的指揮權(quán)就最大，全體員工絕不允許對顧客說“不”。

在北京宴看來，一線員工是直接接觸顧客的人，他們會更了解顧客。所以倒金字塔式的管理模式便在北京宴落地，也就是說，一線員工擁有指揮前廳、廚師、管理層等人員的權(quán)力。當身負重責時，員工會獲得被認可的殊榮，而這份殊榮感會更好的鞭策員工認真工作。

當然，為了避免出現(xiàn)一線員工濫用權(quán)力、遇到困難無人幫助等問題出現(xiàn)，北京宴還設(shè)計了雙向評估模式。上下級可互相評估，全體員工可對職能部門進行評估，部門經(jīng)理間也可相互評估，以做到相互監(jiān)督、公開透明。而最終的評估結(jié)果，都會體現(xiàn)在績效獎金上面。

總 結(jié)

員工其實就像齒輪一樣，餐企想要讓齒輪快速轉(zhuǎn)動起來，就需要有很好的機油，也就是一套優(yōu)質(zhì)的管理制度，兩者相結(jié)合才能真正推動企業(yè)的輪轉(zhuǎn)前行，否則就會降低效能，甚至根本無法轉(zhuǎn)動。

而在制度的制定上，餐企應(yīng)該根據(jù)自身所處階段及企業(yè)文化去打造最合適的管理制度。另外，不可忽視的是制度的制定一定要與餐企員工的需求、對企業(yè)的期望掛鉤，只有融入員工“聲音”的制度，才能有自主運轉(zhuǎn)性。