10月10日-12日，由廣州市商務局指導，世界中餐業聯合會、央廣網、紅餐網聯合主辦，紅餐品牌研究院、央廣網餐飲頻道聯合承辦的“第三屆中國餐飲品牌節”，在廣州盛大召開。

品牌節期間，利思客燒烤供應鏈創始人、冰城串吧創始人張利接受了《央廣面對面》欄目組的專訪。

主持人：張總，您能給我們簡單介紹下利思客么？

張利：我們利思客是個聚焦燒烤品類賽道的一體化供應鏈平臺。我們一直致力將先進科學的生產技術與一流的國際化生產設備相結合，為客戶提供集研發、培訓、加工配送、燒烤設備為一體的一站式燒烤品類供應鏈服務。

大家現在看到“利思客”的注冊時間是2020年，然而這并非它的創立之始。利思客的故事要追溯到更早的2015年。那時，我們已經開始策劃一個偉大的計劃，那就是在中國建立一個強大的餐飲后端供應鏈品牌。

這個計劃的靈感來源于美國的Sysco（西斯科）。Sysco是美國最大的食品服務分銷商，其業務遍布全球，為很多餐飲企業提供全方位的供應鏈解決方案。我們看到了這個模式的成功，也希望能在中國復制這樣的成功。中國的人口數量是美國的4倍，日本的10倍，這意味著中國市場有著巨大的潛力和需求。所以，我們在2020年正式注冊了“利思客（LISCO）”商標，希望以此為起點，打造一個專注中國餐飲后端供應鏈的品牌，為中國餐飲業和中國食品后端提供支持。利思客這個名字也寄托了我們的夢想和遠景，那就是打造中國版的Sysco，成為中國餐飲后端供應鏈的領導者。

主持人：利思客從餐飲門店經營端切入供應鏈，相比從生產制造端做供應鏈，有哪些優勢和劣勢呢？

張利：從經營端切入到供應鏈，利思客有自己獨特的優勢。首先，“冰城串吧”的成功讓我們在餐飲行業積累了較高的知名度和人氣，這是一個良好的開端。我們始于餐飲實體店，擁有豐富的餐飲市場經驗，對市場需求有深刻理解。另外，利思客具備強大的生產制造能力和完善的供應鏈體系，能夠快速響應市場需求，保證產品質量和供應穩定性。

主持人：利思客成立前，張總在供應鏈已有多年的籌備，當時剛切入供應鏈賽道的時候有遇到哪些挑戰？走過哪些彎路？后面又如何找到自己的道路的？

張利：2004年，我以家鄉“冰城”哈爾濱為名，開設了第一家“冰城串吧”，在最鼎盛時期，我們連鎖店數量一度達到了上百家，當時行業還有種“南有木屋，北有冰城”的說法。然而在門店運營的過程中，我們看到了行業的痛點，于是萌生了開拓燒烤供應鏈市場的想法。

2013年，我們建立了第一家中央廚房，隨后又開設了三家后端工廠?？梢哉f，我們從一無所知到現在運營的相對順暢，都是通過這三個工廠的實踐摸索出來的。

從門店經營端切入到供應鏈，這個過程并不是一蹴而就的，期間我們經歷了許多困難和挑戰。尤其是2016年，我們的后端工廠決定對外開放，開始做第三方業務時，由于當時的市場主流是央廚，也就是所謂的前店后廠，大眾對第三方供應鏈的接受度遠沒有現在這么高。彼時供應鏈的建設和運營需要投入大量資金和人力，與此同時我們還要面臨著激烈的市場競爭，這些對我們來說都是不小的挑戰。

在團隊打造方面，我們也走了不少彎路。我們做供應鏈，是一個從無到有的過程，就像是閉門造車一樣，沒有可以參考的模型或經驗，只能靠自己摸索著前進。當時我們團隊的成員都是從廚房出來的餐飲人，幾乎沒有做后端的經驗，要知道前端和后端是兩條不同的賽道，兩者的差異讓我們剛開始接觸工廠端時，就一度陷入迷茫。后來我才意識到，用餐飲的邏輯來做后端的工廠和供應鏈是不可能的。于是，我們決定廣納賢士，不斷打磨團隊，吸收更多有能力、有經驗的專業人士。

主持人：燒烤食材上游最大的問題是標準化低，以及同行沒有參考，利思客是如何做到標準化？又開發了哪些技術，建立了哪些技術壁壘呢？

張利：關于標準問題，我們在運營“冰城串吧”期間深有體會。那時，很多燒烤產品，大部分是單店穿制的情況。2013年，當時我們已經開設了五六十家門店，但每個門店都是依賴廚師和燒烤師來制作產品，因此每個門店的標準并不統一，出品水準也不統一。

為了解決這個問題，我們進行了第一層的創新，即提高效率的創新。為了實現標準化和去廚師化，我們引入了央廚的概念，明確了門店的考核要求，不再要求員工具備腌制、切割和穿串的技能，而是掌握烤制的技巧。通過這樣的標準化措施，我們極大地提高了運營效率，并增強了我們在遠端開店的能力。

過去幾年，餐飲創業者常常遇到兩個問題：一個是對供應鏈的深度思考；另一個是總部連鎖模式復制的思考。由此產生一個嚴重問題就是，即使你的前端運營體系從選址到裝修、品牌、營銷、運營和產品等方面都做得很好，但是缺失了后端的供應鏈結構，就很難把品牌做大做強做久。

出于這樣的思考，利思客格外注重后端工廠的標準化生產。在工廠方面，我們致力于提高我們的效率，實施企業內部的標準化，包括產品的標準化、運營的標準化、流程的標準化以及各種制度的標準化。

在產品研發階段，我們思考能否將所有產品集中到工廠進行分類生產。然后，我們將所有的配方拆分，通過將配方和工藝結合，才能進行生產。這種生產方式能夠指導工廠一線人員進行生產作業，從而完整地還原研發配方的產品品質、味道、口感和感覺。

我們現在所做的，就是利用工廠集約化生產、分類生產，為前端提供高品質的標準化產品。

主持人：從滿足自給自足到成為多家企業的供應商，利思客面臨最大的挑戰是什么？發展壯大后的利思客，如何平衡內部供給和外部供給？您能否為我們舉個例子談一下？

張利：基于我前面一直在講利思客內部供給體系，我在這就不贅述了。我想談談利思客的外部供給。

我們利思客的成長離不開外部客戶的支持與督促，我要感謝每一個利思客服務過的客戶，因為從他們身上，我們看到了各種各樣的需求和品控標準，每一次合作都能幫助利思客有更深入地思考。例如，當我們為某頭部品牌制作產品時，對方提出了176條驗廠標準，其中甚至還包含了我們員工的幸福指數，包括他們的住宿、飲食以及對企業的滿意度等因素，我們必須符合這些標準才能獲得85分以上的評分。

一個優質的供應鏈應該具備哪些特質呢？首先，它應該有一流的標準，只有一流的標準，才能誕生一流的企業。其次，一個一流的企業，一定具備一流的思考能力。在供應鏈端的具體體現就是：它一定能幫助前端門店或客戶品牌方解決問題，讓客戶沒有后顧之憂。

這也是利思客一直在做的，我們會進行市場調研，看到市場、區域以及客戶需求的變化，并以此為根據研發新產品、完善各種體系結構和總結解決方案等。

客戶的需求在不斷變化，整個餐飲行業的風向也隨之改變。在中國，如果兩年或三年內沒有快速的迭代和變化，就會被市場淘汰掉。正是一次次的考驗，讓利思客在反思和創新中不斷成長，在競爭激烈的供應鏈市場上站穩了腳跟。