（紅餐網(wǎng)上海報(bào)道）5月30日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、紅餐網(wǎng)主辦，WorkTrans喔趣、紅餐商學(xué)院聯(lián)合承辦，上海餐飲烹飪行業(yè)協(xié)會(huì)和最佳東方協(xié)辦的“第18屆紅餐大會(huì)·2018中國餐飲人力資源論壇”于上海金茂君悅大酒店成功舉辦。

會(huì)上，眾多知名餐飲品牌創(chuàng)始人、企業(yè)高管、人力資源專家與現(xiàn)場的500多位餐飲精英們深入分析了目前餐飲行業(yè)面臨的人力資源困境，并圍繞“激活人才，賦能餐飲”主題，分享了精彩的觀點(diǎn)。

以下是五芳齋執(zhí)行董事、總經(jīng)理吳大星，他帶來主題為《從“粽子大王”的組織革命，看傳統(tǒng)餐飲的新玩法》的演講：

老字號(hào)企業(yè)的新玩法?構(gòu)建 “大平臺(tái)、小前端”組織模式

我今天演講的主題叫“組織革命”，即從五芳齋的組織革命看五芳齋的一些新玩法。為什么說是我們的新玩法？因?yàn)橹挥性诮M織革命完成后，我們才有機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)我們的一些新玩法。

很多人都認(rèn)為五芳齋是做粽子的，我說五芳齋其實(shí)不是做粽子的，五芳齋主要做三件事情：一個(gè)是渠道，一個(gè)是品牌，一個(gè)是技術(shù)。基于此，我今天將主要分享五芳齋是如何從組織變革的角度實(shí)現(xiàn)渠道、品牌、技術(shù)這三個(gè)方面的創(chuàng)新。

五芳齋創(chuàng)立于1921年，至今已經(jīng)97周年了。如今，五芳齋擁有457家線下餐飲連鎖門店，1000多家全國經(jīng)銷商、分銷商客戶，5萬多個(gè)終端，160家網(wǎng)店以及300多萬會(huì)員。五芳齋作為一個(gè)有著近百年歷史的老字號(hào)，我們并沒有把它定位成一個(gè)餐飲企業(yè)，而是致力于將它打造成多渠道融合的企業(yè)。

自2015年我們定義互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略后，我們希望把傳統(tǒng)餐飲企業(yè)、食品制造企業(yè)、電商企業(yè)這三者融合起來，所以五芳齋在2016年就思考怎么從傳統(tǒng)企業(yè)往互聯(lián)網(wǎng)化升級(jí)，真正圍繞用戶去做企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)。

原來我們是傳統(tǒng)的金字塔形的人力資源結(jié)構(gòu)，即最上面是總經(jīng)理，下面分為副總經(jīng)理以及各部長、副部長等，這種上傳下達(dá)的方式放在以前是有效的，但現(xiàn)在處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有人的思維，包括消費(fèi)者和員工的思維都發(fā)生了很大的變化，所以在如何激發(fā)員工以及部門的創(chuàng)造力層面，我們做了一些變化。

我們采取了去中間化的方法進(jìn)行了一輪組織變革。原來有100多個(gè)部門，目前就剩下十幾個(gè)部門了。現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)是利用大平臺(tái)來賦能小前端，我們內(nèi)部走的是以用戶為中心、產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動(dòng)制，這樣的模式也是根據(jù)目前五芳齋的品牌、技術(shù)、渠道這三個(gè)核心原點(diǎn)去打造的。

渠道：加速邁入新零售時(shí)代

接下來，我跟大家具體分享我們在品牌、技術(shù)、渠道上的變化。其實(shí)大家都知道新零售在過去兩年是最火爆的一個(gè)詞，在阿里叫新零售，在京東叫無界零售，但最終的概念是一樣的。我覺得新零售的本質(zhì)就是怎么去提升我們的渠道效益，比如在五芳齋原來的事業(yè)部架構(gòu)中，事業(yè)部之間互不往來，資源相當(dāng)分散。于是，我們希望把現(xiàn)有的渠道結(jié)構(gòu)整合起來，讓他們發(fā)揮最大的效益，這也是我們在做全渠道改革和組織變革的初衷。

所以說，我們不是純粹的餐飲企業(yè)，我們是餐飲+零售的企業(yè)。你可以到我們線下400多家門店看看，我們不僅做餐飲服務(wù)，我們還做食品零售。

我們理解的新零售分成了三個(gè)階段，第一階段是終端互聯(lián)網(wǎng)化，第二和第三階段分別是渠道虛擬化和商品供應(yīng)豐富化。無論哪個(gè)階段，其實(shí)都是圍繞著把用戶和客戶資源數(shù)據(jù)化，再通過數(shù)據(jù)化使得我們最終在門店看不見終端銷售。

現(xiàn)在我們的門店有云貨架，在延伸24小時(shí)不打烊的理念下，我們希望擺脫時(shí)間和空間的限制來實(shí)現(xiàn)線下實(shí)體店效益的最大化。要真正懂得用戶的需求，讓用戶都能“買得到，又樂得買”，形成我們既立體又天地融合的全渠道分銷系統(tǒng)。

品牌：老字號(hào)品牌升級(jí)再造

做渠道，五芳齋采用的是新零售思維，那我們是如何做品牌的呢？大家都知道，五芳齋是一個(gè)有97年歷史的中華老字號(hào)品牌，當(dāng)時(shí)我們內(nèi)部在組織變革，在做分析、調(diào)研、反饋的時(shí)候都會(huì)想，這么一個(gè)“老”的品牌可以通過什么方式去煥發(fā)它的第二次“生命”。

未來有兩個(gè)東西肯定是勢在必行的，第一個(gè)是消費(fèi)升級(jí)，第二個(gè)是消費(fèi)者的個(gè)性化需求。這兩個(gè)東西如果說沒有想明白的話，我們推出來的所有產(chǎn)品或者體驗(yàn)與服務(wù)都是不完美的。

基于此，我們對(duì)服務(wù)和產(chǎn)品做出了升級(jí)和改變。服務(wù)上，從讓顧客吃飽升級(jí)到吃好，從滿足功能性消費(fèi)到情感娛樂；產(chǎn)品上，從供應(yīng)家庭消費(fèi)品到高端商務(wù)禮品。

譬如，我們今年就推出了高端粽，這可能是全世界賣得最貴的粽子。原來我們是講究效率，盡力提高出餐速度，讓顧客趕快把飯吃完。但未來，我覺得餐廳的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)要使顧客愿意停留的時(shí)間越來越長。新零售的思維也是一樣，我們原來希望把貨賣給更多的人，現(xiàn)在所有新零售的設(shè)計(jì)理念都是圍繞怎么讓一個(gè)人愿意購買你更多的東西，這是我們組織變革背后率先設(shè)計(jì)的邏輯思維。

此外，組織變革之后，如何讓年輕消費(fèi)群體認(rèn)知到你這個(gè)品牌老而不舊也是我們很重視的一方面。原來我們從情感上跟消費(fèi)者去溝通，現(xiàn)在我們可能會(huì)圍繞著消費(fèi)者的需求，從更加理性的層面溝通這些事情。比如我們也會(huì)跟我們的員工互動(dòng)，讓員工感受到公司發(fā)展跟他之間的親密關(guān)系。

所以當(dāng)一個(gè)品類找準(zhǔn)定位之后，你怎么去讓這個(gè)品類跟你的品牌對(duì)得上號(hào)，怎么去圍繞著年輕消費(fèi)者傳播你的品牌，這都是非常關(guān)鍵的。在打造品牌的時(shí)候，我們不要被眼前的很多嘩眾取寵的品牌干擾，我們要知道這個(gè)品牌真正內(nèi)在的含義、核心點(diǎn)是什么，然后再跟消費(fèi)者互動(dòng)，我覺得這個(gè)可能會(huì)更有價(jià)值。

技術(shù)：產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動(dòng)制

最后我再講講五芳齋在做的最后一件事情——技術(shù)。我覺得對(duì)于一個(gè)餐飲企業(yè)、食品企業(yè)來說，它的技術(shù)就是產(chǎn)品本身，產(chǎn)品做得好吃是最基本的。

整個(gè)組織革新之后，我們借鑒了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法，推出了產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動(dòng)機(jī)制，比如我們把餐飲這塊分成了五個(gè)品類經(jīng)理，把食品制造這塊分成了十個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，每個(gè)經(jīng)理都會(huì)通過全生命周期管理的方式，去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的迭代。

那么，我們的產(chǎn)品經(jīng)理又是如何實(shí)現(xiàn)品類的增長呢？我們從全國優(yōu)選產(chǎn)品經(jīng)理，他們負(fù)責(zé)去尋找全國食品領(lǐng)域里面最好吃的原料和供應(yīng)商，把產(chǎn)品做得更加符合我們品牌的特質(zhì)，甚至連產(chǎn)品包裝的設(shè)計(jì)，都要符合五芳齋的品牌形象。

所以我說五芳齋不是做粽子的，五芳齋做的是渠道、品牌、技術(shù)，一切都是圍繞著這個(gè)底層邏輯去推動(dòng)我們的組織變革，圍繞底層邏輯去推動(dòng)我們所有經(jīng)營管理。所以我們不是傳統(tǒng)的老字號(hào)，我們是創(chuàng)新的五芳齋。

今天的分享就到這里，希望對(duì)大家有所幫助，謝謝大家！