未來食餐飲戰略咨詢創始人余奕宏接受《紅人面對面》欄目組專訪，針對餐飲連鎖化率突破 25% 卻面臨門店平均生命周期僅 1.5 年的矛盾，提出以 “結構性變革重構盈利模型” 為核心的蝶變路徑，強調復購與信任的本質價值，分享 “不打折、提效率、優單店” 的實戰策略，并預判餐飲咨詢行業 “為結果負責” 的發展方向。

9月 23日，由廣州市商務局指導，世界中餐業聯合會、紅餐網聯合主辦的2025 中國餐飲品牌節(第 34屆HCC餐飲產業博覽會)在廣州舉辦。期間，未來食餐飲戰略咨詢創始人余奕宏接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實錄:

01.本屆品牌節以 “蝶變?躍升” 為主題，當前餐飲業連鎖化率已突破 25%，但門店平均生命周期縮短至 1.5 年，這種矛盾背后，您認為品牌實現 “蝶變” 的核心戰略支點是什么？

余奕宏：中國餐飲業正面臨十年未遇的 “多重擠壓式挑戰”，而 “蝶變” 的核心絕非 “縫縫補補”，而是 “結構性變革”—— 必須重構門店盈利模型，才能應對當下的市場困境。

這種挑戰來自三方面：一是經濟增速放緩導致消費者購買力 “從降級走向枯竭”，2020 年至今的 6 年時間里，消費力持續下滑；二是競爭加劇，連鎖化本質是 “正規軍進場”，擠壓中小門店生存空間；三是消費者需求與企業成本的反向失衡 —— 消費者對品質、體驗的要求逐年提高，企業的房租、人工、食材、合規成本也同步上升，而購買力與消費頻次卻在下降。

過去，餐飲企業靠換門頭、改菜單、優化供應鏈就能緩解困境，但現在完全行不通。以麥當勞、肯德基為例，它們早在五年前就開始布局模型重構；海底撈也在 2021 年關店后啟動變革，而多數餐飲企業后知后覺，倉促應戰中選擇 “降價、打折、團購”，這些動作實則 “加速虧損”—— 既無法提升復購，又壓縮利潤空間，最終導致門店關店率上升、生命周期縮短。

02.您一直強調 “關系與信任才是最大的流量”，在短視頻和直播成為標配的當下，不同資源稟賦的餐飲品牌（比如預算有限的區域品牌與連鎖頭部品牌）應該如何設計差異化的流量獲取策略？

余奕宏：過去兩年，我帶過 100 多個不同品類、業態、階段的餐飲企業，得出的結論恰恰 是“反流量熱潮”—— 餐飲的本質是 “復購生意”，沒有復購一切為零，沒有信任的流量都是 “無效成本”。

很多品牌認為 “做流量就是建短視頻團隊、買直播流量”，但這本質是 “增加獲客成本” 而非 “提升經營效率”。餐飲是唯一能讓消費者 “主動免費傳播” 的行業：買服裝不會主動推薦給朋友，怕撞款；但吃到好餐廳，大概率會分享給家人、同事。胖東來的案例很典型，它在四線城市的火爆，看似是短視頻放大的結果，實則是它與當地消費者建立了 “極強的信任關系”—— 出租車司機能如數家珍地講半小時與胖東來的故事，這種信任才是 “流量的根源”，短視頻只是 “放大器”。很多老板開了十年餐廳還缺顧客，本質是 “傷害顧客的速度大于獲取顧客的能力”。若看不到這一點，再做多少流量都是 “本末倒置”，反而讓組織失去聚焦顧客的初心。

我給這些企業的要求是 “不打折、不團購、不外賣、不刻意搞流量”，不是反對工具，而是希望他們先想清楚 “如何靠信任留住顧客”—— 這和企業規模無關，一家店能做，萬家店也能做，海底撈從 “小辣椒” 起步，靠的就是這種與顧客的信任鏈接。

03.您提出的“不打折、不團購、少外賣” 三不主義，是當下所有餐飲企業破局之道。從您服務的案例來看，品牌要踐行這一原則并實現正向增長，核心是在哪一環？

余奕宏：核心是 “忘掉打折、團購、外賣”，回到餐飲最樸素的三個問題：顧客為什么來？顧客為什么再來？顧客為什么帶人來？ 這三個問題解決了，流量與復購自然隨之而來。

很多品牌做團購、打折的初衷是 “救生意”—— 堂食差就做外賣，客流少就搞打折，但這是 “飲鴆止渴”：全行業都打折，等于 “沒有打折”，消費者會認為 “團購價才是真實價”，不僅沒有獲得感，還會因 “期待落差” 給出差評；全行業都做外賣，等于 “擠壓利潤”，外賣平臺抽成、包裝成本會進一步壓縮盈利空間，最終陷入 “流量吸毒”—— 生意不好就申請打折，流量下滑就改團購，陷入低價內卷循環。

海底撈創始人張勇早年做餐飲，核心就是想清楚了這三點。現在消費者雖購買力下降，但仍有分層：有人重價值體驗、有人重情緒、有人重安全，品牌要做的是 “找到這群人，把自己的優勢傳遞出去”—— 這時用短視頻、直播是 “傳遞信任”，而非 “收割流量”，這才是差異化的關鍵。

04.您提出 “低毛利、中客單、高翻臺” 的盈利模型正在替代傳統高毛利邏輯。在實操中，這個模型對供應鏈效率、門店人效的具體要求是什么？哪些品類最適合這種轉型，又有哪些潛在風險？

余奕宏：這不是 “某類品類的選擇”，而是 “所有餐飲品類的必由之路”—— 因為當下消費者購買力下降，但對品質的要求沒降，企業必須通過 “低毛利讓利顧客、高翻臺提升效率” 實現平衡。

模型的核心邏輯是 “雙向倒逼”：先 “讓利顧客”，用 50% 的毛利替代過去 60%-65% 的毛利，意味著顧客能吃到 “更高品質的食材”（過去 35%-40% 的食材成本，現在可提升到 50%），從而激發復購；再 “倒逼效率”，從人效、時效、坪效、品效中挖潛，彌補毛利下降的空間 —— 比如海底撈推小火鍋、做 24 小時營業，是通過 “拉寬時段” 提升時效；紫光園提出 “內卷一切”，是通過挖掘內部產能降低成本。

05.價格戰已成為行業清場工具，您服務的品牌中，有哪些通過非價格手段實現突圍的案例？

余奕宏：價格戰分兩種，一種是散戶的 “亂打折”，沒供應鏈優勢、沒品質支撐，只會“送死”；另一種是優秀企業的 “價值定價”，看似是價格戰，實則是 “用更低的價格提供更高的價值”。

比如我有個上海學員做安徽菜 “皖薈”，原本客單價 100 元，我建議他漲到 110-120 元 —— 不是盲目漲價，而是用這個價格做出原本 150-200 元的品質，接住那些因消費力下降、從高客單價品牌流出的顧客。還有上海 “老鮮記”，原本客單價五六十元，我讓他漲到 80 元以上，同時升級供應鏈、提升產品品質，一個月后業績就上升了。

這不是 “往下卷低價”，而是 “往上卷價值”—— 消費者不在乎花 50 還是 80 元，在乎的是 “50 元能不能吃出 80 元的價值，80 元能不能吃出 100 元的價值”。現在全行業都在往下卷，反而讓出了 “中高端優質供給” 的空缺，誰能滿足這部分顧客，誰就能占據先機。

06.能否用三個關鍵詞概括您對餐飲品牌實現跨越增長的核心建議？

余奕宏：當下的 “跨越式增長”，早已不是 “千城萬店、攻城略地”，而是 “聚焦單店、精準破局”，核心有兩點：

第一，關店比開店更賺錢。把不盈利、瀕臨虧損、模型錯誤的門店果斷關掉 ——2021 年海底撈關了 300 家低效門店，2022 年營業額和利潤反而創新高；

第二，追求 “一店頂十店” 的單店利潤最大化。不要再想 “一家店不賺錢，多開幾家靠規模補”，現在市場只缺 “優質供給”，不缺 “一般供給”。把單店的復購率、翻臺率、人效做到極致，讓一家優質門店的利潤抵得上十家低效門店，才是可持續的增長路徑 —— 太二酸菜魚過去五年每年開 100 家店，如今因單店模型被擊穿，每年關 100 家店來止損。忘掉規模執念，聚焦單店盈利，才是當下的破局關鍵。