餐飲行業(yè)正迎來一場(chǎng)“現(xiàn)做” 的價(jià)值回歸。

本文為“連鎖餐飲增長(zhǎng)破局直播季”期間，以《現(xiàn)做餐飲模式的市場(chǎng)機(jī)會(huì)與經(jīng)營(yíng)策略》為主題直播對(duì)話實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布，有刪減。

近幾年，消費(fèi)者對(duì)食材新鮮、制作透明度的追求，讓 “現(xiàn)制現(xiàn)做” 的餐飲模式成為焦點(diǎn)。以火鍋賽道的鮮魚火鍋為例，憑借 “活魚現(xiàn)殺、鍋底現(xiàn)炒” 特色，受到了無數(shù)消費(fèi)者的追捧。

近日，在紅動(dòng)食刻直播間里，紅餐網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁樊寧作為主持人，與成都夏灣拿老船舫餐飲管理有限公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)羅萬(wàn)均、海亮品牌說主理人林海亮圍繞現(xiàn)做餐飲的市場(chǎng)機(jī)會(huì)與經(jīng)營(yíng)策略展開深度對(duì)話。三人結(jié)合老船舫的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，圍繞餐飲連鎖化現(xiàn)狀、鮮魚火鍋的發(fā)展?jié)摿Γ约安惋嬮T店的規(guī)模化擴(kuò)張等話題展開了探討，剖析了現(xiàn)做模式的破局之道。

本期嘉賓介紹

樊寧 紅餐網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁

北京大學(xué)文學(xué)學(xué)士和經(jīng)濟(jì)學(xué)雙學(xué)士，澳門大學(xué)工商管理碩士。近年來專注于餐飲產(chǎn)業(yè)研究及品牌營(yíng)銷服務(wù)，連續(xù)多年參與《中國(guó)餐飲發(fā)展報(bào)告》的編審工作。

羅萬(wàn)均 成都夏灣拿老船舫餐飲管理有限公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)

扎根餐飲行業(yè)二十余年，從基層做起，曾擔(dān)任店長(zhǎng)、前廳督導(dǎo)等職位，引領(lǐng)老船舫品牌深耕火鍋連鎖賽道，持續(xù)創(chuàng)新升級(jí)，朝著打造更具全國(guó)乃至行業(yè)影響力品牌的目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。

林海亮 海亮品牌說主理人、中國(guó)餐創(chuàng)短視頻頭部IP

海亮品牌說是中國(guó)餐創(chuàng)短視頻頭部IP，擁有全網(wǎng)餐創(chuàng)垂類粉絲60萬(wàn)+，作品播放量超過3億，餐創(chuàng)內(nèi)蒙·超級(jí)加盟商社群發(fā)起人，值得營(yíng)銷咨詢·創(chuàng)始合伙人，品牌戰(zhàn)略專家與投資人，出版《借勢(shì)》等專著，累積銷售15萬(wàn)+冊(cè)。

01.連鎖餐飲正從 “標(biāo)準(zhǔn)化狂奔” 轉(zhuǎn)向 “差異化深耕”

作為現(xiàn)代餐飲業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，預(yù)制菜引發(fā)了不少爭(zhēng)議和討論，是否使用預(yù)制菜，也成為很多餐飲店主糾結(jié)的難題。

對(duì)此，樊寧坦言，如今的餐飲企業(yè)并非只能二選一。預(yù)制并非洪水猛獸，現(xiàn)做也非唯一答案，關(guān)鍵是找到適合品牌的折中點(diǎn)，在現(xiàn)做與預(yù)制之間找到微妙的平衡。 近兩年，現(xiàn)做模式逐漸回歸，本質(zhì)是消費(fèi)者對(duì)‘品質(zhì)可感知’的需求在升級(jí)。

羅萬(wàn)均也表示，近兩年成都餐飲市場(chǎng)的淘汰速度肉眼可見，連鎖餐飲正從 “標(biāo)準(zhǔn)化狂奔” 轉(zhuǎn)向 “差異化深耕”。而老船舫堅(jiān)持“大店 + 現(xiàn)做”，從而在極度“內(nèi)卷” 的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，依然保持了熱度。

“老船舫成都直營(yíng)店面積達(dá)800-1200 平米，這樣的大店能承載更多現(xiàn)做體驗(yàn)，這是小店難以替代的。”羅萬(wàn)均說道。

林海亮則將這一變化定義為行業(yè)的“第二階段”。“第一階段是‘復(fù)制粘貼’，茶飲店的標(biāo)準(zhǔn)化模型就是明顯例子；第二階段是‘因地制宜’，品牌開始根據(jù)區(qū)域調(diào)整產(chǎn)品與場(chǎng)景。”

以川渝地區(qū)比較流行的品類來看，林海亮指出，無論是燒烤店主打 “鮮貨”，還是火鍋店強(qiáng)調(diào) “現(xiàn)炒”，本質(zhì)都是用 “現(xiàn)做” 回應(yīng)消費(fèi)者對(duì)健康與信任的需求。

02.聚焦細(xì)分爆品，“非標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)”最能打動(dòng)消費(fèi)者

作為現(xiàn)做模式的代表，鮮魚火鍋的潛力早已顯現(xiàn)。樊寧指出，包括火鍋一哥近期推出的脆肉鯇火鍋，都映證了鮮魚火鍋的價(jià)值獲得了越來越多餐飲人認(rèn)可。

而主打鮮魚火鍋的老船舫還在不斷放大“鮮”特色，在老船舫的門店里，“鮮”已經(jīng)被拆解成可感知的細(xì)節(jié)，包括：魚缸里游動(dòng)的活魚、明檔廚房里師傅現(xiàn)片魚片、餐桌旁鍋底炒制的滋滋聲……都在強(qiáng)化 “新鮮” 的認(rèn)知。

“顧客能親眼看到魚從選料到上桌的全過程，自然就建立起了信任感。” 羅萬(wàn)均介紹，這種體驗(yàn)有助于老船舫保持著較高的復(fù)購(gòu)率。

不過，“鮮” 的背后是供應(yīng)鏈的強(qiáng)大。據(jù)了解，為保證活魚品質(zhì)，老船舫采用了 “本地水庫(kù)直采 + 每日兩配” 模式，部分門店甚至能做到 “上午下單、中午到店”，這也對(duì)區(qū)域供應(yīng)鏈整合能力提出了更高的要求。羅萬(wàn)均坦言：“我們?cè)诿總€(gè)省份都要找到 3-5 家合規(guī)的水產(chǎn)供應(yīng)商，還要培訓(xùn)門店控制損耗，把活魚損耗率穩(wěn)定在合理范圍以內(nèi)。”

林海亮則指出，鮮魚火鍋的區(qū)域性品牌不少，但還沒有哪個(gè)品牌能牢牢占據(jù)鮮魚火鍋的心智，所以，“頭部缺位”是整個(gè)賽道目前最大的機(jī)會(huì)。他建議，鮮魚火鍋品牌要聚焦細(xì)分爆品，比如老船舫的“魚 + 肥腸”組合，就是把區(qū)域特色做成記憶點(diǎn)，這比泛泛的鮮魚火鍋更易打動(dòng)消費(fèi)者。

樊寧也補(bǔ)充講到：“消費(fèi)者對(duì)‘現(xiàn)做’的感知，往往藏在細(xì)節(jié)里 —— 是選魚時(shí)的互動(dòng)，還是炒料時(shí)的香氣，這些‘非標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)’最能打動(dòng)人。”

03.大店模式的底層邏輯：用空間換體驗(yàn)，用體驗(yàn)換信任

近幾年，小聚替代大餐，店型變小、模式做輕，成為越來越流行的趨勢(shì)。在這樣的情勢(shì)下，老船舫采用的“大店策略”就顯得格外特別，這背后的邏輯到底是什么？

羅萬(wàn)均解釋，大店不是為了 “氣派”，而是為現(xiàn)做體驗(yàn)提供載體。“800 平米的店，能放下魚缸區(qū)、明檔廚房、外擺區(qū)。顧客選魚時(shí)能看到不同品種的活魚，用餐時(shí)能看到鍋底炒制，這種‘全鏈路透明’ 在小店很難實(shí)現(xiàn)。哪怕是縣城的門店，也要能保證讓顧客看到活魚魚缸和現(xiàn)炒臺(tái)。”

更關(guān)鍵的是，大店這樣分區(qū)后，還能降低管理難度。“我們把流程拆成‘殺魚、片魚、炒料、服務(wù)’等模塊，每個(gè)崗位只練一個(gè)技能，新員工兩周就能上手。” 羅萬(wàn)均說道。

據(jù)了解，目前即便是加盟店，老船舫也會(huì)要求門店 300 平米起步，保留核心體驗(yàn)區(qū)。

對(duì)于這種“可視化體驗(yàn)” 策略，樊寧總結(jié)說到：“大店用空間換體驗(yàn)，體驗(yàn)換信任，信任再轉(zhuǎn)化為復(fù)購(gòu)，這在下沉市場(chǎng)尤其見效。下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者不是只看價(jià)格，他們也愿意為‘新鮮可見’買單。”

老船舫的一些下沉門店也給出了佐證，以老船舫重慶云陽(yáng)店、山東淄博店為例，客單價(jià)達(dá)到70-90元，這樣的人均消費(fèi)在當(dāng)?shù)夭⒉坏停T店能提供更體面的環(huán)境、比傳統(tǒng)火鍋店更鮮活的體驗(yàn)，故而能吸引不少消費(fèi)者的持續(xù)復(fù)購(gòu)。

04.從單店到百店，最大的挑戰(zhàn)是“人”

當(dāng)門店數(shù)從幾十家向百家邁進(jìn)，很多品牌會(huì)遇到“成長(zhǎng)的煩惱”。那么，從幾十家到百家，組織力、標(biāo)準(zhǔn)化、區(qū)域適配等各個(gè)環(huán)節(jié)中，要注意哪些事項(xiàng)？

羅萬(wàn)均坦言，最大的挑戰(zhàn)是“人”，加盟店多了，總部的培訓(xùn)和督導(dǎo)必須要跟得上。 老船舫也是通過 “15 天集訓(xùn) + 區(qū)域督導(dǎo)巡店” 來不斷強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)，確保了每家店的殺魚手法、炒料步驟一致。

林海亮則從戰(zhàn)略層面給出建議：擴(kuò)張前要先構(gòu)筑起“能力圈”。以老船舫為例，門店層面，川渝市場(chǎng)適合800平米大店，北方縣域則可調(diào)整為300-400平米中型店，但活魚現(xiàn)殺、鍋底現(xiàn)炒的核心不能變，這是品牌的根；供應(yīng)鏈方面，采用 “中央 + 本地” 混合模式：底料由總部統(tǒng)一配送（保證口味穩(wěn)定），活魚、蔬菜從本地采購(gòu)（降低損耗）；區(qū)域適配則保留 “麻度分級(jí)”（微麻、中麻、特麻），既守標(biāo)準(zhǔn)又接地氣。

此外，老船舫“店帶店” 的擴(kuò)張節(jié)奏也是值得借鑒的策略。據(jù)了解，老船舫在重慶萬(wàn)州的第一家店火了之后，周邊縣城的加盟商紛紛主動(dòng)找上門，形成了 “一店帶多店” 的集群效應(yīng)。

羅萬(wàn)均直言：“先做透一個(gè)區(qū)域，再輻射周邊，比全國(guó)撒網(wǎng)更穩(wěn)。”

05.價(jià)值感知比單純降價(jià)更重要，終極競(jìng)爭(zhēng)在于讓消費(fèi)者覺得值

展望未來，現(xiàn)做餐飲依然還有很大提升、改進(jìn)空間。樊寧表示：“技術(shù)會(huì)讓現(xiàn)做更高效，比如智能殺魚設(shè)備可以提高殺魚的效率。但師傅現(xiàn)場(chǎng)片魚的展示互動(dòng)，永遠(yuǎn)是機(jī)器替代不了的，餐飲的‘人情味’和‘儀式感’不能丟。”

林海亮則更關(guān)注技術(shù)與體驗(yàn)的融合。他認(rèn)為，現(xiàn)做品牌的終極競(jìng)爭(zhēng)在于“讓消費(fèi)者覺得值”。70 元的客單，既要讓消費(fèi)者吃到新鮮，也要讓他們看到新鮮，這種“價(jià)值感知”比單純降價(jià)更重要。

對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，現(xiàn)做模式的啟示是“拒絕投機(jī)”。羅萬(wàn)均強(qiáng)調(diào)：“現(xiàn)做模式的走紅，說到底是消費(fèi)者用腳投票 —— 他們?cè)敢鉃椤吹靡姷男迈r’多花一點(diǎn)錢，這就是最樸素的商業(yè)邏輯。”

羅萬(wàn)均也分享了一些老船舫的規(guī)劃，如其所說，老船舫未來將繼續(xù)深耕下沉市場(chǎng)，通過“改裝店” 模式降低開店門檻。所謂的“改裝店” 模式，即接手轉(zhuǎn)讓的火鍋店，保留原有廚房設(shè)備，僅更換招牌和鮮魚坊，從而讓單店投入壓縮至50-60萬(wàn)元，回本周期縮短至 3-6 個(gè)月。

“先把單店模型跑通了，供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化、損耗控制都理順了，再去談擴(kuò)張。”羅萬(wàn)均如是說道。

本次直播通過對(duì)現(xiàn)做模式走紅的底層邏輯、發(fā)展現(xiàn)狀探討，一窺現(xiàn)做模式未來可能的發(fā)展走勢(shì)。同時(shí)，以現(xiàn)做鮮魚代表品牌——老船坊為例，探究了現(xiàn)做模式的品牌在規(guī)模化擴(kuò)張過程中的注意事項(xiàng)，為企業(yè)未來的突圍和創(chuàng)新發(fā)展，帶來參考借鑒意義。

連鎖餐飲名企——老船舫

老船舫創(chuàng)立于2019 年，是成都夏灣拿老船舫餐飲管理有限公司旗下鮮魚火鍋品牌。以 “現(xiàn)做鮮魚” 為核心，品牌通過 “大店體驗(yàn) + 下沉擴(kuò)張” 模式，在全國(guó)十多個(gè)省份布局近百家門店，已成為鮮魚火鍋賽道的標(biāo)桿企業(yè)。

歷經(jīng)幾十年的發(fā)展，老船舫已構(gòu)筑起了自己的核心優(yōu)勢(shì)，包括：門店活魚現(xiàn)殺、鍋底現(xiàn)炒全流程可視化，玻璃圓柱鮮魚坊、明檔廚房強(qiáng)化“新鮮” 認(rèn)知，打造了極致的現(xiàn)做體驗(yàn)；堅(jiān)守“五大承諾”（一次性底料、拒絕回收油等），底料選用非轉(zhuǎn)基因菜籽油、郫縣一級(jí)豆瓣醬，活魚要求為水庫(kù)魚，堅(jiān)持了嚴(yán)苛品控標(biāo)準(zhǔn)；采用“店帶店” 模式，通過改裝店降低投入，聚焦三四線城市及縣域市場(chǎng)，擴(kuò)張策略較為靈活；采用“中央 + 本地” 結(jié)合，底料統(tǒng)一配送保口味，活魚本地采購(gòu)保新鮮策略，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的創(chuàng)新。

本文部分配圖由老船舫提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用。