在高度多元化的社會中，市場層級越下沉，潛在規(guī)模往往越大。

本文為“2025年中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”期間，精益企業(yè)中國(LEC)精益服務(wù)總監(jiān)陳勇與《紅人面對面》欄目組的專訪對話實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布，有刪減。

3月12日，由中國商業(yè)聯(lián)合會、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐產(chǎn)業(yè)研究院、紅餐成長社承辦，紅動食刻、紅廚網(wǎng)協(xié)辦的2025中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)（紅餐·第33屆HCC餐博會），在成都世紀城國際會議中心圓滿落幕。

期間，精益企業(yè)中國(LEC)精益服務(wù)總監(jiān)陳勇接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實錄：

當前餐飲行業(yè)最需突破的“繭”是什么？

陳勇：2025年中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)開幕時，周其仁教授提到了 “精益” 這個詞，而我們正好是專注于精益管理領(lǐng)域，這實在是一種奇妙的巧合。

所謂 “破繭”，本質(zhì)上就是要打破以往習以為常的管理方法和思維定式。在精益管理中，有句話叫做 “精益求精，持續(xù)改善”，這與破繭的理念不謀而合。

過去，企業(yè)想要盈利似乎相對容易，只需打造一個新品牌、開辟一條新賽道或是推出一種新模式，就能吸引大量的流量。然而，當下的商業(yè)環(huán)境已今非昔比，這種簡單粗暴的方式也不再行之有效。

那么，我們需要“破”的“繭”究竟是什么呢？在我看來，應(yīng)該是在當前形勢下，探索更出色地企業(yè)經(jīng)營方法，實現(xiàn)高效運營。“破繭新生” 意味著學習一套新的、科學的管理方法。通過運用好這套方法，企業(yè)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)降本增效，推動科學管理，還能更好地滿足客戶需求。

精益管理為餐飲行業(yè)轉(zhuǎn)型提供了哪些核心動力？

陳勇：其實精益管理已存在幾十年了，在全球范圍內(nèi)也有很多人在學習。但是，真正能將精益管理化為自身獨特管理體系，深入掌握其底層邏輯，并應(yīng)用到實際的企業(yè)運營中的案例，卻少之又少。

以丹納赫為例，它上市后的投資收益率遠超標準普爾指數(shù)中的很多企業(yè)，達到了幾十倍之多。其背后的原因在于，幾十年來丹納赫始終專注于打造自身的領(lǐng)導力，推行科學管理，運用精益思想實現(xiàn)降本增效。

由此可見，管理領(lǐng)域并無太多全新的事物，只需踏踏實實地學習那些已被驗證成功的經(jīng)驗，避免盲目探索。

此外，精益管理中還有一個理念：客戶愿意買單的即為價值，客戶不愿買單的便是浪費。例如快餐店的裝修無需過度豪華；連鎖品牌也并非都要像星巴克那樣斥巨資打造旗艦店等等，這些都是取決于品牌自身的定位和需求。

在企業(yè)管理中，我們要回歸本質(zhì)，借鑒成功經(jīng)驗，以踏實和冷靜的態(tài)度運用精益管理，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

中國餐飲企業(yè)在精益化管理上與海外成熟市場的差距在哪里？

陳勇：我認為外資企業(yè)并非天然就具備卓越的管理能力。我曾在百勝、星巴克工作多年，我深知外資企業(yè)雖有值得借鑒的機制與方法，卻同樣也存在諸多弊病。例如企業(yè)規(guī)模擴大后，職業(yè)經(jīng)理人可能為追求短期 KPI 或目標行事，導致團隊膨脹、部門墻等問題，為企業(yè)帶來困擾。

不過，外資企業(yè)有兩點尤其值得我們學習。

第一點是職業(yè)經(jīng)理人體系。對于中國本土餐飲企業(yè)而言，這是個痛點。職業(yè)經(jīng)理人體系的構(gòu)建是一個系統(tǒng)工程，是一個需要經(jīng)歷痛苦的迭代過程，才能逐步培養(yǎng)出適合自身的職業(yè)經(jīng)理人團隊，實現(xiàn)長遠發(fā)展。

我曾與國內(nèi)一位發(fā)展迅猛、門店即將達 2000 家的餐飲企業(yè)創(chuàng)始人交流，針對他在這方面的苦惱，我給出了以下建議：

首先不能拋棄早期一同奮斗、彼此信任的伙伴，要想盡辦法帶著他們共同前行；其次要為他們創(chuàng)造學習和進步的環(huán)境，布置任務(wù)并聘請專業(yè)人士，如職業(yè)經(jīng)理人來協(xié)助他們提升；最后對于學習能力實在跟不上的人，給予一些股份，讓其轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y人，退出管理體系，避免各方陷入痛苦。

第二點是重視制度和流程。制度與流程是保障企業(yè)效率的關(guān)鍵，企業(yè)運營不能過度依賴個人。此外，當企業(yè)規(guī)模擴張到一定程度時，企業(yè)文化價值觀也是至關(guān)重要的。

俗話說 “小企業(yè)靠老板，中企業(yè)靠管理，大企業(yè)靠文化”。如果能把職業(yè)經(jīng)理人體系建設(shè)、管理制度設(shè)置以及企業(yè)文化塑造這三個方面做好，發(fā)展中的民營企業(yè)與外資企業(yè)在管理上的差距便有望縮小。

精益原則如何運用到出海品牌和團隊管理中？

本土品牌出海如何與海外市場做匹配？

陳勇：以肯德基和星巴克進入中國市場為例，其實它們可以看作是美國品牌的出海實踐，其中有諸多要點值得我們深入思考。

作為一個美國品牌，肯德基在中國市場能夠開設(shè)一萬多家門店且盈利頗豐，要知道其在中國的門店數(shù)量，曾經(jīng)僅占其全球門店總數(shù)的很小部分，但利潤卻超過全球一半。究其成功原因，肯德基“立足中國，融入生活” 的這一理念功不可沒。

當品牌出海時，必須思考目標國家顧客的需求，如何在保持原有品牌調(diào)性的基礎(chǔ)上，做出適當調(diào)整以滿足當?shù)仡櫩托枨笫顷P(guān)鍵。肯德基在中國的產(chǎn)品策略就是很好的例證，除了常規(guī)西餐，還推出了油條、酸辣粉等具有本土特色的食品，十分接地氣。

再看星巴克進入中國市場的策略，同樣有值得借鑒的地方。首先在門店設(shè)計方面，美國星巴克門店規(guī)模通常比較小，部分甚至沒有設(shè)置座位。因為在美國，星巴克的定位類似于國內(nèi)的早餐店，消費者早上買杯咖啡、拿個三明治便匆匆離開了。而在中國，一杯售價二三十元甚至四十元的咖啡，消費者的需求自然有所不同，“第三空間” 概念顯得尤為重要。

其實星巴克剛進入中國時，并未意識到這種差異，在我擔任營運總監(jiān)期間，曾遇到新開業(yè)門店被美國設(shè)計師布置滿高腳凳的情況，顯然這種設(shè)計并不符合中國消費者的喜好。于是我要求將門店一半的高腳凳換成沙發(fā)，這一細節(jié)充分說明，品牌出海需要深入了解不同國家消費者的差異。

此外，還有一位餐飲圈的資深前輩分享了他在美國開設(shè)十幾家門店的經(jīng)驗。他提到，在美國經(jīng)營要嚴格遵守各項規(guī)章制度，依法納稅，并且不能像在國內(nèi)那樣隨意安排員工加班。

通過這些案例我們可以看出，品牌出海需要全方位考量，從產(chǎn)品、空間設(shè)計到運營管理等各個細節(jié)，還要深入研究目標市場消費者的特點與需求，做出與之適配的調(diào)整，才能在海外市場站穩(wěn)腳跟。

精益管理模式在縣域連鎖門店擴張中可以優(yōu)化哪些環(huán)節(jié)？

陳勇：中國是一個高度多元化的市場，越下沉，潛在市場規(guī)模往往越大。

近年，隨著蜜雪冰城的成功上市以及華萊士等品牌的快速發(fā)展，使得越來越多餐飲品牌紛紛將目光投向下沉市場。

在下沉市場開拓的過程中，精益管理模式的關(guān)鍵，在于精準把握客戶的需求，無論是產(chǎn)品規(guī)劃、品牌塑造以及管理模式，餐飲品牌都需要緊密圍繞下沉市場客戶需求展開。

引用 “火車頭模型”理論，就餐飲企業(yè)而言，品牌如同火車頭，指引著企業(yè)發(fā)展方向；車廂承載的貨物，代表著企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)；而管理則是鐵軌，保障企業(yè)平穩(wěn)運行。只有當品牌、產(chǎn)品服務(wù)以及管理這三者協(xié)同一致，企業(yè)才能在市場中取得良好發(fā)展。

下沉市場的消費者，往往更注重性價比，所以企業(yè)應(yīng)該在此核心需求上聚焦。例如蜜雪冰城以4-6元的定價策略，通過工業(yè)化生產(chǎn)確保基礎(chǔ)品質(zhì)，不走高大上路線，這就是精準匹配下沉市場的典型范例。

此外，一些長期深耕一二線城市的企業(yè)，在嘗試開拓下沉市場時，由于組織效率與管理效率無法適應(yīng)下沉市場的特性，導致了拓展受阻。反觀蜜雪冰城，一句：“它不嫌我窮，我還嫌它原料不好？”，就反映出其市場定位。

實際上，蜜雪冰城敢于將每日進貨的貨物擺放在店外，讓消費者拍照，這體現(xiàn)了其對自身合規(guī)經(jīng)營的自信。當然，由于成本限制，蜜雪冰城無法使用過于昂貴的原材料，但能確保在合規(guī)前提下滿足下沉市場消費者的需求 。

在即將出版的《精益連鎖》中連鎖企業(yè)大都存在哪些浪費現(xiàn)象？

陳勇：“浪費” 是經(jīng)營層面的核心問題。當談及消除浪費時，多數(shù)人首先想到的往往是如何在門店層面提高人效，提高坪效等。并不是說這些想法錯誤，但在《精益連鎖》書中，有提出一個關(guān)鍵觀點：連鎖企業(yè)中浪費最為嚴重的環(huán)節(jié)是在總部。

公司層面的浪費，才是導致整個企業(yè)產(chǎn)生巨大損失的根源。公司決策失誤、人效低下、管理行為不當?shù)龋紩斐呻y以估量的浪費。例如選址錯誤、戰(zhàn)略布局失當，一年內(nèi)盲目開設(shè)眾多門店，隨后又關(guān)閉幾百家店，這種浪費才是最為驚人的。

其次，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的浪費也不容小覷。前段時間，我在北京舉辦了一場公開課，期間我向在場的企業(yè)老板提問：“你們企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率是多少？能否在十分鐘內(nèi)讓財務(wù)將這個數(shù)據(jù)報給你？”

面對這兩個問題，當場竟無人能夠立刻回答。眾多老板都是急忙詢問他們的財務(wù)總監(jiān)，才陸續(xù)得到答案。其中表現(xiàn)最佳的企業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率也不過是 20 天周轉(zhuǎn)一次或者 30 天周轉(zhuǎn)一次。

然后我接著問：“你們知道豐田雷克薩斯在北美的工廠，其庫存周轉(zhuǎn)率能達到多少嗎？” 答案讓他們大為震驚，僅為 2 個小時。從庫存周轉(zhuǎn)率來看，一家企業(yè) 30 天周轉(zhuǎn)一次，而另一家 2 個小時就能周轉(zhuǎn)一次，產(chǎn)品競爭力的差距不言而喻。

另外，我在現(xiàn)場為他們播放了特斯拉上海工廠的視頻，工廠廠房設(shè)有九十多個送貨窗口，所有貨物能夠直接精準送達生產(chǎn)線，再有條不紊地進行組裝，這就是高頻效體現(xiàn)。

所以說，公司層面的浪費才是最大的浪費。企業(yè)在學習連鎖經(jīng)營管理時，必須關(guān)注公司組織層面的問題。組織最大的效益應(yīng)該在于充分發(fā)揮人員的最大效能，這也是我近期在培訓課程中一直著重強調(diào)的觀點。