團隊能力同樣是決定餐飲品牌生命周期的關鍵因素。

本文為“2025中國餐飲產業節”上的圓桌論壇環節實錄，紅餐網整編發布，略有刪減。

當下餐飲行業的競爭激烈程度超乎想象，如何在這片紅海里穿越周期，成為越來越多餐飲品牌思考的問題。

日前，在“2025中國餐飲產業節”上，“強哥聊餐飲”主理人李強與小放牛品牌創始人張志民、麟創餐飲董事長及豪德亨牛排&古魯特烤肉品牌創始人周少林、智資餐創創始人郭曉東、浙商創投聯合創始人張輝、鮑廚娘創始人&“老甄聊餐飲”主理人老甄，圍繞“品類新紀元——餐飲品牌的創新與破局”開展了深入探討。

以下為論壇對話實錄，略有刪減。

持續的網紅，才是所謂的長紅

李強：近一兩年，大家都在說干餐飲好難，但去年還是跑出了一些火爆的品類，比如貴州酸湯、山野火鍋、砂鍋菜等。各位大咖覺得，這些品類今年還會不會繼續火爆？

老甄：我做餐飲有20年了，每年都會看到有些品類爆火，其中有些品類沉淀下來了，但大部分的爆火品類實際上是曇花一現。

回顧歷史，20年前的2005年，就出現有5000多家的麻辣魚相關的品牌，即便放在當下，這么多門店也很牛了，可如今這類門店卻已不見蹤影。還有20年前的掉渣燒餅，全國一夜之間冒出數千家店，隨后也銷聲匿跡。

我做餐飲這么多年，總結了幾個想做長紅的經驗，給大家分享一下。第一，創業需要杠桿，對于初創者來說，找到一個增長的品類是成功的重要條件。

第二，如果你想做到長紅，創始人一定要具備組織團隊的能力。首當其中的就是合伙人的選擇，合伙人首先價值觀要正，許多餐飲項目失敗就源于價值觀不正；其次找合伙人還有“三個原則”：一，合伙人要重金投入項目，只有投入足夠資金，他才會珍惜項目；二，如同養育孩子般全身心投入，遇到困難時才能扛過去；三，合伙人得是行業內的頂尖人才，能力要能彌補團隊短板。

此外，如果想做到長紅，單店模型是核心，現在市場最大的機會就是場景，打造場景、增加消費場景以帶來結構的變化，能讓門店增長20%、30%甚至更多。

周少林：剛剛強哥說的幾個品類都還有機會，但是我覺得在產品的打磨上可能要做持續的創新，在管理上也一定要有組織力，不斷給消費者提供情緒價值，不斷在產品創新上下更大的功夫。

張志民：網紅很好做，長紅不好做，但網紅也不是一件壞事，持續的網紅，才是所謂的長紅。

從品類的角度來看，火鍋這個品類競爭太激烈了，長紅起來不太容易。我覺得砂鍋菜還有機會，既有鍋氣，性價比也高。

郭曉東：從大盤上來說，網紅品類，尤其是火鍋類一定會降溫，最多會沉淀下來一兩個好的品牌，慢慢地迭代，從窄少少變成寬多多。砂鍋類是一樣的，都在做變革，都會在做微迭代。所以說每次機會來臨的時候，最好能夠把所有的團隊和能力壓上去，才有可能搶占這個賽道的頭部。

只有搶占這個賽道的頭部，做成這個城市里或者說全中國數一數二的品牌，才有未來，剩下的基本上都是炮灰。當了不全國老大，最好當省區域王，如果當不了區域王，當一個城市的老大。

另外，如果還在創業的，最好開辟新的賽道，或者說可以嘗試去搞這個城市里面還沒有的品類。

△智資餐創創始人郭曉東

張輝：高性價比和能提供情緒價值的品牌能長紅。

第一，比如豪德亨和古魯特之所以能在江西“殺”出來，底層邏輯就是高性價比，現在中國餐飲行業已經進入“拼多多時代”，高性價比的餐飲將成為越來越多消費者的選擇。

第二是低價競爭無路可走，餐飲要回歸本質，持續價值有很大的發展空間。

此外，如今消費者的審美在升級，情緒價值也很重要，餐飲老板想要破局，還要突出自己的附加值。

消費升級在“下沉”，在一線城市開店或是戰略失敗

李強：最近幾年餐飲連鎖化速度越來越快，很多品類都品牌化發展、放加盟了。這就導致，很多品類里面放加盟的品牌高度同質化，那這樣的品類到底還能不能做？如果能做，又該怎么選適合加盟的品牌？

老甄：加盟商選擇品牌的時候，跟品牌老板思考企業發展的思路是一致的。應該要透過現象看到本質。其中產品段的本質，在我看來必須要具備三高原則：

第一，顧客口碑高、回頭率高。

第二，門店的毛利潤要足夠高。

第三，供應鏈端的毛利潤要足夠高。加盟商可能不太在意這點，但如果一個品牌，供應鏈端利潤不夠高，品牌公司就無法長期經營，更無法服務好底下的加盟商。就不會有長期的發展。

李強：麟創餐飲是江西餐飲企業，去年江西小炒火爆，且一些品牌也在模仿湘菜的連鎖化模式，您判斷，接下來江西小炒會不會成為下一個湘菜，或者說像湘菜一樣火爆、快速連鎖化？

周少林：有可能，去年江西小炒全國的增長率超過600%。

2023年底我就留意了江西小炒這個品類，因為我們麟創是江西的企業，一直是做自助餐行業的，2024年初收購了一個江西的老品牌，但是收購過來后發現它的模型是很有問題的，如果要出圈還是挺麻煩的。

第一，我在不同的城市開了幾家店測試，發現建店成本非常高。

第二，江西小炒其實就是“30塊錢吃飽，40塊錢吃好”的認知，我接手過來發現客單價超過了60元。

第三，江西小炒如果要發展到各地，廚師是最大的問題，這限制了它走向全國。當時我開出幾家店的時候，就發現投資跟回報達不到正比，于是暫停其發展。

通過一年多的咨詢和調研，我們最新的江西小炒的模型，面積為150平方米左右，投資建店成本我們控制到80萬-90萬元，客單價下降到人均35元，加上外賣后平均毛利接近55%。之所以有這樣的提升，是因為我們做到了去廚師化，用機器人炒菜。為此，我們研發了半年多時間，現在機器人做的菜能還原人工的99%。

總結下來，江西小炒要進一步出圈的話，一定要有一個領導性的品牌，帶領著整個江西小炒走向全國各地，且一定要是輕模型、易復制、成本低、高性價比的品牌。

李強：小放牛朝陽合生匯店前期投入1100多萬元，房租月租金30多萬元。尚且不算人工和食材等其他成本。去年您曾經說過，這樣的投資太高了，要控制開店成本。您認為，像小放牛這類模式相對較重的店型，可以怎么控制成本？

張志民：現在投資有兩個誤區，一個是什么都要省，另一個是什么都要最好。

以小放牛為例，以前的投資過高，什么都要好的，這就導致給后期的運營帶來巨大的壓力。現在的新模式砍掉了約1/3的預算，但呈現的效果并沒有很大的變化，顧客的體驗感如舊。

具體來說，就是關鍵的東西是不能省，而非關鍵性的可以適當省。比如，小放牛樂高區域的建設要30多萬，但效果并沒有預期好，我們就砍掉了部分門店的這個規劃；再比如，在設計上，要好的設計師、好的工程、好的設備和好的團隊，什么都要最好的，這肯定是不行的。現在我們選擇和一些工程商長期合作，就能把這個價格降下來。

李強：郭總深耕餐飲28年，成功孵化5個風格不一的餐飲品牌，在選擇新的餐飲品類時，您會重點考量哪些方面？怎么去操盤？

郭曉東：我總結為六個字——做差異、搞擅長。

在選擇餐飲品類時，首先要考慮這個品類是否具有差異化特點。如果某個品類在特定城市尚未出現過，那么它便有可能成為一個具有長紅潛力的賽道，在對其進行迭代升級后，有望以“超級物種”的身份落地于全國各地乃至海外市場。

同時，選品如選命，以全牛匠為例，這個品牌以樂山牛肉為切入點，去做川菜正餐的下探以及川菜小吃的上升，憑借這種與眾不同的策略，成功打造60平米、90平米，以及200平米之內不同城市的門店模型，實現快速投資回報，最快用兩個月便實現投資回本。

在搞擅長上，我自己的團隊和我自己的能力適合掌控哪個項目，我就搞哪個項目。以我的庭院私房餐廳醺季·院子為例，我們團隊憑借歷史打造多品牌能力的信任狀優勢，成功在北京覓得了優質選址，再加上有的團隊成員長期深耕園林領域，因此在餐廳設計與裝修環節進一步縮減了開店成本。

再比如，如果我想做江西小炒，就必須要找一個江西小炒的創始人和團隊，這樣的話我的戰略加上他的經驗，就形成了我頂天他立地的結果，品牌才能頂天立地。

李強：如今三四線城市以及縣域的餐飲消費增長迅猛，但對于客單價和品類偏好而言，下沉市場與一二線城市還是有一定程度的差異。在這樣的背景下，您認為下沉市場的餐飲品類創新邏輯是否需要與一二線城市完全區隔？為什么？

張輝：首先，我認為下沉市場“海闊天空”。就拿石家莊來說，當地居民可支配收入比較高，房價又不高，所以手頭的資金相對充裕，也就是大家常說的“有閑有錢”。而且，北上廣深這些一線城市，很多人的生活壓力都很大。

在這樣的大環境下，下沉市場就凸顯出了它的優勢。比如泰州，雖然是個三四線城市，但是有萬達、萬象城這樣的商業設施，消費市場活力十足，古魯特、盒馬生鮮這些品牌在當地的銷售情況就很不錯。

現在都說消費降級，但實際上，三線城市的消費在升級，一線城市反倒在降級。之所以出現這種現象，是因為中產階層受到地產市場的拖累，資產縮水，背負著較大的房貸壓力。所以很多人去北京、上海開店就是戰略性、選擇性的失敗。

最后總結一下，下沉市場主要有兩條路可走：

第一條路是打造超級性價比的特色餐飲。比如下沉市場的小火鍋，有人質疑能存活多久，我覺得能長久存在，因為它具有高性價比，29 塊錢就能放開吃，即便在海底撈旁也能吸引大量顧客排隊，且采用聯營而非加盟的方式拓展；再比如我們團隊做的小炒類餐飲，主要走供應鏈模式來降低建店成本，30 萬投資的店，每月營業額能達到 30 萬，外賣、堂食各占一定比例，遵循一店三七邏輯，這就是余奕宏校長講的從 “窄少少” 到 “寬多多”。

第二條路是與萬達、萬象等連鎖地產企業展開合作，找到持久合作的甲方，借助地產資源拓展下沉市場。