南城香沒有秘密。

作者 | 品招編輯部

一家快餐店，一天賣出2萬多，老板卻說生意不好，有點(diǎn)著急了。

這個(gè)老板就是南城香的創(chuàng)始人汪國玉，很多人都說南城香有些凡爾賽，是不是吹過了頭，但只有真正了解這個(gè)品牌，才能知道他的底氣何在。

一直以來，南城香單店年均流水在1000萬元左右，幾乎是“行業(yè)內(nèi)同類餐飲門店平均水平的5倍以上”，光是在北京，就開出了200多家門店。

在南城香，3塊錢的早餐自助（粥、牛奶、豆?jié){等）可以免費(fèi)任意吃，19塊9的素菜火鍋全場任拿。有人評(píng)論說，南城香是賣著“最便宜”的飯，卻開著“最賺錢”的店。

那么號(hào)稱坪效之王的南城香，到底有哪些秘訣？

降低營銷成本，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)投入

南城香說自己不做營銷，但不可否認(rèn)的是，南城香的熱度一直很高。

很多人知道南城香，可能是從羅振宇2018年的跨年演講開始的，之后的跨年演講中羅振宇也曾多次提及南城香，并將其視為值得學(xué)習(xí)的案例。

這也引得不少人質(zhì)疑，南城香這些廣告是不是打得有點(diǎn)多。

這種懷疑也并非空穴來風(fēng)，根據(jù)思維造物的財(cái)報(bào)，2018年——羅振宇第一次提到南城香這一年，羅振宇跨年演講的贊助收入為3621.34萬元。

許多品牌為了讓羅振宇提一嘴，花的錢并不少，但南城香，其實(shí)一分錢沒花。

“花開自有蝴蝶來”，這是南城香熱度高的秘訣。而且在同行中他確實(shí)是個(gè)特別的存在。

許多顧客好奇的是南城香如何能做到這么便宜還能保證品質(zhì)？同行更感興趣的是，南城香這么便宜為何還能做到如此賺錢？

汪國玉的答案很簡單，會(huì)省錢，更舍得花錢。

26年來，南城香不做營銷宣傳、不做私域、不做會(huì)員儲(chǔ)值，省下了一大筆費(fèi)用。

汪國玉說，如果想讓顧客吃的便宜那就直接降價(jià)，不打廣告是把廣告費(fèi)省下來換成免費(fèi)的水果、咸菜回饋給消費(fèi)者。

人們都說南城香的價(jià)格低，但汪國玉說，我還沒開打價(jià)格戰(zhàn)呢，三塊錢的粥還能掙到錢，還有可能還往下降。

別人活不了那是自己的問題，不搞創(chuàng)新，沒動(dòng)腦子怨不得別人。

提高員工待遇，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

3月底，汪國玉的抖音賬號(hào)發(fā)布過一條視頻，是南城香2024年儲(chǔ)備干部的軍訓(xùn)的畫面：將近40人在泥水池里匍匐前進(jìn)，爬得慢的人還會(huì)被水槍噴。

有網(wǎng)友看了直接破防，直說太過了沒必要，評(píng)論區(qū)徹底“淪陷”了，不少網(wǎng)友認(rèn)為汪國玉對(duì)員工太苛刻，罵他是“黑心老板”……

但如果他們知道這些店長的工資估計(jì)還得再破防一次，因?yàn)槟铣窍愕牡觊L一年收入最多的能超過了一百萬。

今年，超市教父胖東來對(duì)步步高、永輝超市進(jìn)行調(diào)改，改革的第一步，就是將門店基層員工月工資從兩三千元調(diào)至四五千元；營業(yè)時(shí)間改為早上9點(diǎn)半至晚上9點(diǎn)半，壓縮了約兩個(gè)小時(shí)。

胖東來的創(chuàng)始人于東來也說，提升效率的第一步，先讓員工工資翻一番。

而南城香其實(shí)早就在這么做，員工愿意吃苦，汪國玉也毫不吝嗇。他的管理理念很樸素，就是“多勞多得”。這樣南城香能賺到錢，也能讓員工掙到錢。

去年，南城香有10多位店長年薪超過100萬元，最少的也有二三十萬。

早在2014-2015年，汪國玉就頂著巨大的壓力，進(jìn)行了第一輪改革。

彼時(shí)，南城香只有20來家店，但總部人員包括總經(jīng)理、總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、督導(dǎo)等加起來，卻有40多人，架構(gòu)臃腫，上傳下達(dá)的效率極低。

于是，汪國玉的第一刀，便落在總部的組織變革上，精簡人員，重心放到一線，總部凡是不能創(chuàng)造價(jià)值的部門和人員全部砍掉。

最終，總部只留下了四五個(gè)人，這幾個(gè)人各司其職，充當(dāng)服務(wù)部門，直接對(duì)接一線，為一線解決問題，把自己的價(jià)值最大化地開發(fā)出來。

而后，再讓總部這些分流的人員到一線去，為公司創(chuàng)造價(jià)值，去當(dāng)?shù)觊L，把門店承包給他們，讓他們擁有決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、創(chuàng)新權(quán)，按照完成任務(wù)的情況給激勵(lì)、給提點(diǎn)，鼓勵(lì)他們做好自己的門店。

對(duì)于一線員工比如炸油條工、烤羊肉串工等，則采用最傳統(tǒng)的計(jì)件模式，在基礎(chǔ)工資的基礎(chǔ)上，多勞多得，以此激活他們的工作熱情。

而在今年面臨業(yè)績下滑時(shí)，汪國玉又進(jìn)行了一次改革，改革第一刀同樣是砍向團(tuán)隊(duì)。南城香規(guī)定每年淘汰10％的落后店長，2023年未完成這一目標(biāo)。今年4月，汪國玉下令必須完成，他直接將14個(gè)店長降職，同時(shí)提拔28個(gè)新店長，替代14個(gè)，儲(chǔ)備14個(gè)。

營收下降，營運(yùn)部門承擔(dān)主要責(zé)任，汪國玉就把整個(gè)營運(yùn)部門負(fù)責(zé)人集體降職，該辭退的辭退，該轉(zhuǎn)崗的轉(zhuǎn)崗。總部人員一一“過篩子”，將業(yè)績不達(dá)標(biāo)、不能創(chuàng)造價(jià)值的一次大換血。

管理層能上能下，組織架構(gòu)簡單，員工能平均工資比同行高出30%，團(tuán)隊(duì)怎么能不強(qiáng)？

汪國玉今年打算再進(jìn)一步，全面推行“合伙制”。

已經(jīng)賺錢的門店，拿出來跟店長合伙，員工不用掏一分錢，卻能參與分紅，0投資，0風(fēng)險(xiǎn)，收益還高，員工的積極性自然高。

深耕社區(qū)市場，實(shí)現(xiàn)全時(shí)段經(jīng)營

“別人家還沒開門，南城香已經(jīng)有1萬塊錢進(jìn)賬了”，2023年南城香啟動(dòng)了“早餐倍增計(jì)劃”，僅半年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了門店早餐時(shí)段的營收翻倍。

早餐的成功只是南城香“全時(shí)段經(jīng)營戰(zhàn)略”的一個(gè)縮影，2015年南城香就確定了“全時(shí)段餐飲”的品牌定位，覆蓋了“早餐、午餐、下午茶、晚餐和夜宵”共五個(gè)時(shí)段，門店?duì)I業(yè)時(shí)長超過16個(gè)小時(shí)。

“全時(shí)段”讓南城香做到了從早到晚不斷流，每個(gè)時(shí)段都被充分利用，門店的房租也被最大程度地?cái)偙　?/p>

而南城香能夠成功的另外一個(gè)因素是“扎根社區(qū)”。

首先，社區(qū)餐飲的“流量利用率”最高，寫字樓通常只能做中午一餐的生意，購物中心的客流主要集中在周末兩天，而社區(qū)則能做滿一周，利用率最高。

在南城香的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，四個(gè)時(shí)段都有爆款：早餐的包子油條，中午的安格斯肥牛飯，下午茶有檸檬茶和奶茶，晚市和宵夜則是小火鍋和烤串，另外還有一個(gè)核心單品打透四個(gè)時(shí)段，那就是餛飩。

去年，南城香推出3元早餐和自助小火鍋，提升早市和晚市的客流量。今年汪國玉把重心放在了午市上，打破南城香不做炒菜的傳統(tǒng)，上線辣椒炒肉、麻婆豆腐、香辣魷魚堡、啫啫雞等菜品，希望吸引更多客流。

別的餐廳一個(gè)經(jīng)典產(chǎn)品都做不出來，南城香卻每個(gè)時(shí)段都有爆款。

定位社區(qū)食堂，打造全時(shí)段社區(qū)餐飲，140-200平米的快餐店堅(jiān)持設(shè)廁所，幾乎成了社區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，滿足了社區(qū)居民的所有想象。

結(jié)語

2024年盡管南城香的業(yè)績有所下滑，但這也是餐飲業(yè)的普遍現(xiàn)象，今年南城香也終于走出北京，到上海開店，投資了200萬，就把門店開出來，門店生意同樣非?；稹?/p>

而汪總提出的目標(biāo)正是，用最少的錢最低的成本把上海市場打通。

他強(qiáng)調(diào)，南城香并非低價(jià)的代名詞，而是一個(gè)有品質(zhì)的品牌。“到南城香吃飯的人不是為了追求低價(jià)，而是為了方便?！?/p>