面對庫迪、幸運咖瘋狂的低價戰，以及瑞幸火箭般的擴張速度，星巴克正在中國市場遭遇肉搏戰。

在門店數上，截至2024年5月，瑞幸在中國市場的門店總數超過19500家，而同期星巴克在中國市場的門店總數約為7920家，而第三名庫迪咖啡的門店總數已經達到6942。擺在星巴克面前的境況是，在中國市場，一方面門店滲透量被瑞幸甩在身后，一方面被身后的庫迪緊緊追趕甚至即將被反超。

硬幣的另一面是，2023年下半年以來，中國咖啡市場整體壓力變大。

來自窄門餐眼的統計數據顯示，從2023年6月至2024年6月，中國連鎖咖啡品牌關停或調整的門店總數超過3.7萬家，這是疫情以來咖啡圈門店調整幅度最大的周期。在這樣的周期內，頭部連鎖咖啡品牌都正在面臨增長壓力：根據星巴克5月初發布的最新季度財報數據顯示，2024年一季度于中國市場同店銷售額同比下降11%；而據瑞幸公布的數據顯示，瑞幸第一季度自營門店的同店銷售額同比下降約20.3％；另據Tims中國2024第一季度財報顯示，門店的同店銷售額同比下降約為13.6％。

面對這樣的局面，星巴克把目光盯上了會員。根據星巴克最新財報數據顯示，其會員銷售額占總銷售額比已經擴大至75%。

于是，如何進一步挖掘“會員池”價值，并將其作為中國市場增長點，成為了星巴克中國的思考焦點。

6月20日，星巴克開啟了疫情以來對會員體系（星享俱樂部）的“最大升級”：增設鉆星等級，把會員等級從原本的三階擴展至4階，在原本最高級的金星會員之上增設了鉆星會員；在星星加入了用1顆星星抽中888顆星星的“盲盒”等玩法；提高星星的“兌換力”，增加了3星、5星可兌換的SKU；以及第一次把會員體系和其他品牌打通，和希爾頓酒店聯動……

一位咖啡圈資深分析人士向虎嗅認為，星巴克本次升級可以理解為有三個關鍵動作：其一，把會員中高購買力、高黏性的用戶用“鉆星等級”區分出來；其二，調整了星星可兌換SKU庫，讓用戶對于“賺星的需求提高（本質上是提高復購率）；其三，通過和其他品牌聯動，增加會員體系的消費場景。

“不難發現，星巴克聯動的希爾頓，其核心用戶群與星巴克鉆星會員群有很高的重合度。本次改革的焦點，是星巴克試圖提高旗下高凈值用戶的復購率、留存率。這批人也是今天星巴克在中國市場的基石。”該分析人士表示。

虎嗅獨家獲悉，在星巴克進行會員體系調整前，星巴克中國區對年度消費力已經達到“鉆星”水準的用戶量進行了摸底與估算，其結果約為數十萬。值得注意的是，在星巴克最新財報中，其中國區會員總數為1.27億，其中90天活躍會員規模約為2100萬。

根據鉆星等級相關消費標準估算，一位星巴克鉆星會員的年消費額約為5000元。（虎嗅注：如果是星禮卡消費，考慮到星禮卡的加速作用，則為4000元）簡言之，在星巴克龐大的用戶池中，數十萬年在星巴克里年消費底線為4000元~5000元左右的消費者，正在成為星巴克新一輪“中國市場爭霸戰”的關鍵基石。

這也意味著，星巴克正在與庫迪、瑞幸的策略和模式“南轅北轍”。

星巴克、瑞幸、庫迪走向了三種道路

虎嗅獲悉，在星巴克鉆星會員的消費統計中，espresso based咖啡的銷量最高。在中國市場的星巴克門店里，espresso based的價格區間約為30元~40元。另有星巴克相關人士曾向虎嗅透露，鉆星級別的星巴克消費群體對于手沖、精品豆、限定品、新品的消費意愿是整個星巴克用戶群中的頭部。“消費頻次、整體消費力都最高。”該人士說。

值得注意的是，星巴克鉆星會員所消費的這些SKU，普遍是星巴克體系內毛利率更高的產品。當然，星巴克其他單品的毛利率也并不低，咖啡行業普遍認為其美食、拿鐵等基礎款SKU的毛利率遠遠高出本土連鎖咖啡品牌相對應的SKU。

星巴克的模式更聚焦于“高凈值人群的復購和客單價”，這也是本次其會員體系改革的邏輯軸心：虹吸門店附近1~2公里內中產消費人群，通過商務場景、品牌勢能等因素，提高這些用戶的消費頻次，并逐漸培養其對高客單價單品的消費習慣。

隨著星巴克新會員體系的運轉，上述模式中“高凈值人群”的戰略價值將被放大——簡言之，星巴克試圖從高凈值人群兜里賺走更多的錢。根據星巴克新的會員體系，消費50元便可以獲得1~1.25顆星星，而大部分星巴克SKU單品價格在30~40元區間，這意味著一般需要消費2杯，才能攢出1星。

截至目前，星巴克和本土咖啡品牌的一個根本性差別是：它的SKU里面，很少設計出明確的低價型引流單品——隨著新會員體系出現，星巴克試圖用“會員身份”去提高復購，而非通過低價型引流單品提高復購。

在2023年下半年和2024年初，星巴克嘗試過一些“下探更低價格帶”的促銷活動，也推出過更小杯量的新品。但這些項目經過測試后，普遍并未成為星巴克新的主軸戰略。相反，2024年二季度以來，星巴克推出了針對高凈值人群的部分高單價單品——比如融入了橄欖油并主打輕食瘦身概念的意欖朵（一杯37~41元），單價高達38元~44元區間的比利時黑巧星冰樂，以及239元一個的霧野系列桌面杯……

相比之下，瑞幸的模式從創立之初的“低價”，逐漸進化為“引流型產品+大爆品”的模式，并通過私域會員去吸引用戶活躍度。

有熟悉瑞幸的人士向虎嗅透露，生椰拿鐵和生酪拿鐵等大爆品，基本上貢獻了瑞幸的主體毛利潤。“瑞幸是典型的大爆品模式，我們可以做個比喻：就算瑞幸只留下幾款核心爆品，砍掉其他SKU，它的毛利潤可能并沒有明顯變化。”

但低價型引流產品，對瑞幸而言也是極其重要的，它扮演著瑞幸“高復購率引擎”的角色。瑞幸語境下一個常見的商業模型是：一位核心瑞幸用戶，每天買一杯瑞幸低價引流型單品（比如標準美式），然后一周犒勞自己1~2杯生椰拿鐵或者其他高單價SKU。

和星巴克的用戶體系相比，瑞幸的用戶體系有很大差異：首先，瑞幸的私域群或小程序有明確的促銷目標，通過給用戶發券或與用戶互動，激發用戶的購買意愿。以及通過私域群，瑞幸完成新品推廣。

有業內人士向虎嗅透露，如果說星巴克的消費力結構是一個倒金字塔模式——少數高凈值用戶，貢獻了星巴克最為核心的利潤；那么瑞幸的模式可能相比之下更接近紡錘——核心用戶的普遍月度消費額度處于一個中間水準，但這個群體占據了瑞幸用戶整體的絕大部分。

和星巴克、瑞幸不同，庫迪為代表的新一波本土咖啡連鎖品牌，則在性價比（或者說價格戰）道路上走的更遠。

另一個關鍵的差異是店鋪模式，星巴克在中國市場的門店全部由星巴克中國直營；瑞幸在高線城市的門店以直營為主而在下沉市場則以加盟為主，截至目前瑞幸直營門店占比依然超過一半（在高線城市，這個比例更高甚至超過80%）；但相比之下，庫迪等新一波本土咖啡連鎖品牌則以加盟模式為主。

在SKU上，庫迪等品牌的核心就是性價比咖啡——也就是低價單品。通過低價單品的高出杯量，庫迪的門店以相對薄利模式運轉。而加盟模式，降低了庫迪本身的風險，加盟商成為了最直接面對挑戰的群體。

由于庫迪的創始團隊源于瑞幸創始團隊，所以在會員運轉體系上，庫迪更接近于瑞幸創立早期的形態，但加入了新流量的打法，比如在抖音端，庫迪的加盟商門店可以通過門店直播而引流。庫迪的收入結構，其實更像是一個金字塔形，最多的用戶購買著低價單品構成了庫迪收入的基石。

有分析人士向虎嗅表示，雖然星巴克疫情以來也在滲透下沉市場，但星巴克其實更關注下沉市場的高收入群體。“就像海中不同的魚游在不同的生態位，星巴克、瑞幸、庫迪這三類品牌也逐漸在不同生態位去構建基本盤。”

會員或并不足夠

有茶飲圈創業者向虎嗅表示，他認為星巴克的會員體系改革，意味著星巴克想進一步避開“交火激烈的10~20元價格帶。”

“在經過了茶飲圈大降價風潮后，茶飲品牌的價格帶上限其實已經降低至20元左右，主流品牌很少有超過30元的單品。而另一個大趨勢是，所有茶飲品牌幾乎都推出了咖啡SKU或者孵化自己的咖啡品牌。”該創業者認為，星巴克面前的市場其實是一個：越往下，越殘酷，向上身處脖子可能“尚有一線生機”的市場。

但高客單價市場，并非一個躺平的樂園。

2023年至今，整個茶飲圈的共識是以中產為首的茶飲消費主力軍正在出現消費分級：其中一部分原本有高客單價消費力的用戶，開始疲軟；而另一部分用戶，則出于健康和養生等因素，轉而在家中或工作場景自制飲品。

另一個挑戰是，隨著00后群體崛起，其中新一波高凈值人群對于“咖啡價格帶”的認知已經發生了改變。一些00后咖啡用戶意識到美式等剛需型咖啡產品，有時價格與內容物之間并沒有直接關系。這導致，標準咖啡飲品的高客單價消費，開始出現萎縮。

在星巴克過去幾個季度財報會議上，其高管都提及了中國本土咖啡品牌所發起的價格戰對星巴克中國市場的影響。隨著00后群體逐漸成為中國咖啡消費主力，這一影響可能還有放大趨勢。

擺在星巴克面前的，其實是一個“系統性”挑戰：除了會員體系外，SKU、門店模型、店員服務體系、新品風格和迭代速度都需要升級。

一個關鍵的命脈問題已經逐漸凸顯：經過了茶飲和性價比咖啡近十年的市場培訓，中國消費者對于咖啡的口味需求，正在和北美逐漸脫軌。

“一些海外大牌咖啡，2022年至今推出的部分核心SKU，并未引爆市場。”一位資深咖啡師向虎嗅表示，中國消費者對于咖啡的需求正在向：咖啡茶飲化、低苦度、咖啡飲品化等方向進化。

不過，對會員體系“升級”，對星巴克而言是一個好的開始：這是疫情以來它們復盤后最大的一次改革。但隱藏其中的，還有來自效率的挑戰，據悉星巴克的新會員體系前后醞釀時長達到一年。

“對本土咖啡品牌而言，這可能是一個季度內完成兩次迭代的事情。”一位本土咖啡品牌的中高層人士說。

本文轉載自虎嗅網，作者：苗正卿