近日,百勝中國集團高管團隊一行到訪巴奴毛肚火鍋進行參訪交流，巴奴創(chuàng)始人杜中兵圍繞產品主義理念以及22年創(chuàng)業(yè)歷程，分享了巴奴如何持續(xù)升級了火鍋；品牌數讀獲悉，在提問交流環(huán)節(jié)，杜中兵也針對海底撈開放加盟、巴奴IPO的考慮以及是否要做副牌等多個問題表達了自己的看法。

此前品牌數讀曾報道過杜中兵的產品主義理念。早年他在河南安陽籌備開火鍋店，他解決了“鍋底老油”和火堿發(fā)制兩個火鍋行業(yè)的難題，杜中兵表示，正是由于對產品的執(zhí)著奠定了巴奴的根基，也讓他對堅持和產品有了更多體悟。“好產品對內可以形成使命價值觀，對外則可以成為消費理由價值。”

在交流環(huán)節(jié)，針對海底撈開放加盟的做法，杜中兵認為快餐依賴的是產品且有非常成熟的流程，只要把供應鏈建好，物料配送到位則模式加盟是可行的，反之對人依賴比較大的模式并不適合做加盟，海底撈開放加盟是資本思維而不是經營思維，針對這個事情，基于現(xiàn)有的信息，還沒有完全思考透徹。

此外杜中兵也表示，有讓巴奴IPO的想法，但他認為要辯證的去看上市帶來的好處和制約，而這才是要企業(yè)經營者來平衡的，目前巴奴也接觸了不少的資本，但他向資本表示更應該有長期主義，要細水長流才和巴奴的發(fā)展契合，以及在大環(huán)境下行時巴奴是否該發(fā)展副牌等問題。這里品牌數讀用問答的形式呈現(xiàn)，內容略做整理：

Q：巴奴曾經短暫開放過加盟，但是后面就全部停掉了，其實那個時候加盟的利潤對巴奴供血很多，為什么會把加盟停掉，現(xiàn)在海底撈也開放了加盟，未來巴奴會不會再次開放加盟？

杜中兵：今天有一些加盟成功的模式，像飲品在自動化之后，其實對人的情緒對產品的影響并不大，除了茶飲像漢堡、麻辣燙這些也都很成功，從顧客角度看，其實依賴的是產品，有非常成熟流程，只要把供應鏈建好，物料全配送到位，其實是完全可行的。

但火鍋的加盟比較復雜，巴奴是不是也像肯德基麥當勞采用直管模式，還沒想明白，我也在思考加盟會帶來責權分配問題，直營是自己投資自己管；引入加盟商，肯定不會把管理交出去，還要自己派店長管理，這樣一來就有矛盾，這家店賠了算誰的，所有的事情都是總部在管，出了問題到底誰管、誰負責。

如果把一家店的投資交給外面，但必須保證這家店能賺錢，一旦這家出現(xiàn)問題，可以保底，增加一個回購條款，那么問題來了，既然都保底了，為什么不自己去投，實際上只是引入了資金的開發(fā)力量而已，依然是直營。

這么看加盟最大的作用是全國人民幫忙找店，這是好事；再一個不用培養(yǎng)店長，加盟商只要有相關背景，就可以交給他。但這樣的做法風險極大，對人依賴度高，所以我認為，對人依賴比較大的不適合做加盟，反之適合做加盟。到今天，我還有一些沒閉環(huán)，沒閉環(huán)就繼續(xù)思考，沒思考明白就別動，這是我暫時的決定。

對于海底撈開放加盟我目前理解它是資本思維，而不是經營思維；但還是要看，假如賠錢了是怎么對待的，它的條款是什么，目前的信息還沒有看到，我們會一直跟進消化這個信息，也許人家有辦法，那就跟著學習。

一個補充：海底撈董事會副主席周兆呈在接受采訪時表示，海底撈是在直營為主的基礎上，用加盟的方式來豐富經營手段，但對于加盟的規(guī)模和放開加盟的速度都是非常謹慎的，加盟店的占比會非常非常少。對加盟對象的篩選上會限定在機構投資者和有經營經驗的企業(yè)，而不針對普通投資者或者個人投資者。

值得一提的是，海底撈的方式確實是資本加盟的方式，即海底撈加盟店的門店運營、績效考核、人事招聘、會員管理、供應鏈等日常運營工作，都是海底撈負責。顧客體驗、服務標準、運營管理等都不會有變化。對于杜中兵所說的，是否會保本等問題則未有透露。

Q：外界有傳聞巴奴會IPO，你也剛才也講到，海底撈加盟其實可能也是資本的追逐。如今消費降級和成本上漲，其實對于餐飲企業(yè)來講壓力非常大，目前巴奴IPO的情況是怎樣的？

杜中兵：我是IPO這個想法的，但一家企業(yè)上市，有好處也有壞處，如何平衡這是作為企業(yè)經營者的任務。

先看壞處，比如內部有股權激勵，如果到時候大家可以從資本市場退出，那可能引發(fā)了內部人員的動蕩；另一方面在本市場的估值，可能會對團隊內部人的想法和理念帶來沖擊，可能會影響到一些價值觀，會影響你一些最初的做法或者說你認同盈利的方式。資本市場有時候相對短視，經營一家企業(yè)可能相對會考慮的相對長，所以最大的問題和壓力就是內部團隊，特別是創(chuàng)始人，否能應對人家追求的短期回報的經營方式。

好的方面是大把錢放到賬上，賬上有錢心不慌，從資本市場快速能拿到一大筆錢的時候，有些事情就沒那么急了，還能把錢投到之前沒錢投的地方，投到核心競爭力上。其實在中國做企業(yè)還有一個更大的好處，就是企業(yè)上市與否，會直接影響在市場乃至在政府的認知和判斷，上市也會給企業(yè)帶來一定的光環(huán)，算是一種保護。

剛才提到的這些不好因素，需要提前準備和思考。假如將來股權激勵的伙伴真的要退出，你是否準備好了？如果人才梯隊足夠的話就可以解決第一個擔心；第二個擔心是，上市歸上市，經營歸經營，一旦市場跟我們的經營理念和價值觀沖突的時候，我肯定不去遷就；因此，我們希望與有長期主義想法的資本合作，不是的話要慎重。你看好他的未來就陪伴，不看好也沒必要勉強；我覺得這兩者之間應該是可以平衡，也許這樣在資本市場的估值上可能會受到一些影響。

Q：小肥羊作為百勝旗下的火鍋品牌，也一直在堅持做草原羊，巴奴的羊肉產品做的非常好，那么是如何與顧客進行溝通的，而且讓顧客愿意購買這些好產品？有什么是小肥羊可以借鑒的？

杜中兵：到今天來看，背靠大草原的產品做品牌的，全中國沒幾個，如果我們相信產品主義可以成就品牌，那小肥羊其實是最應該成功的，因為中國還沒有哪一個產品像羊肉，真正在草地里跑的，還有足夠的量，我了解了草原，才知道這1000多萬只羊，它是一個大事業(yè)，能把這1000萬只羊賺到收益賣出去，那是多大的一個事業(yè)，這個就是戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略層面去看待品牌。

那我們相信不相信全世界最好的羊肉在內蒙古？巴奴是相信的，那相信不相信不管內蒙古出現(xiàn)任何的問題都能保證給到顧客的羊肉品質是沒問題的，如果有了這個信念，就會為之奮斗。

Q：那賣的羊肉價格很高怎么辦？

杜中兵：貴又怎么了？貴算事兒嗎？顧客會為稀缺而購買，世界上沒有貴，只有沒有價值，反過來說，你賣貴了會有那么多的顧客消費嗎？我們干的事業(yè)難道一定要用規(guī)模導向來做嗎？所以這就是我們和百勝體系的不同，一個老板創(chuàng)業(yè)的價值導向和訴求愿望真的不一樣。

在這個事兒上，一旦有了這么一個想法的時候，那你肯定就會去思考，要什么樣的價值。內蒙古那么好的羊肉，你覺得應不應該有責任和這個使命告訴全世界。

所以小肥羊講羊肉故事是最有用的，大家是沖著你的羊肉來的，大家都特別希望說你的羊肉很好，當顧客期待你講這些故事的時候就非常有效。

Q：巴奴現(xiàn)在大概有110多家店，疫情期間應該壓力很大，你是如何來抵御此類風險或者說在艱難時刻如何堅持原本的理念？

杜中兵：這個還是回到初心，它始終是指引我們前進的動力。疫情期間很多朋友會問我也給我打電話，問巴奴怎么辦？我說所有能采取的措施，都不可能是使你活下來的因素。

疫情就是一場考評。考評你過去的所做，就是你過去所做沉淀下來兩種東西，一個東西是你賬上的錢，還有一種東西就是一個品牌影響力、品牌口碑。所以疫情更加肯定了巴奴過去的做法，巴奴過去特別注重現(xiàn)金流的積累，做企業(yè)永遠要注重安全。

因為我們是做企業(yè)，我們做生意，我們永遠要注重安全。我的企業(yè)經營之道，跟河南人的商道是有關系的，因為河南有一個商人叫康百萬，康百萬有一個大院，就是當地的財主，他們家富了15代，他們家最厲害的一個理念，傳家寶上有塊匾，叫《留余匾》。這個留余可不是單純的留錢，它包括要積德，要把善要積累起來，要留給子孫，要積德留給子孫，要積錢留給子孫，什么都要留給子孫，都要往后面留，所以留余是一個巨大的智慧。

我覺得做企業(yè)做生意的人要懂得留余了，那就非常厲害，這是中國人應該傳承的思想，其實中國人本身就喜歡存錢，所以我認為這個中國商人或者中國商貿文化最好的一個美德就是存錢，就是留余。

Q：那巴奴堅持了你的理念和標準，那在這個時候是不是應該再做一個副牌，應對市場的變化和周期呢？

杜中兵：我自己對餐飲，對餐館的理解的他不是一個企業(yè)家所做的事兒。他是一個綜合能力要求極強的角色，可以類比成導演，我真的沒見過哪一個導演能在同一時期導兩個片，如果你認為巴奴是一個導演活，那你不能在同時期它還在拍攝的時候，再去導一部片子。

比如說，作為導演，我編排巴奴，就不能再編排兒子的超島品牌，我對兒子說，超島是你的，假如出事，我可以跟你一起面對，但我不可能把我的心思和精力放到你那兒，永遠是誰做誰的事兒。如果經濟的影響會讓巴奴沒有發(fā)展，那就真到那時候再說。但我現(xiàn)在覺得巴奴還有很好的空間，如果能做到很好的調整，我對長期還是保持樂觀的。

本文轉載自贏商網，作者：王梓旭