1990年，必勝客在北京開了第一家分店，披薩開始進(jìn)入中國市場。30年后，一家專門經(jīng)營披薩的企業(yè)即將登上資本市場。近日，達(dá)美樂披薩在中國的特許經(jīng)營商達(dá)勢股份(以下簡稱“達(dá)美樂中國”)通過港交所聆訊，即將登陸港股。

上市的光環(huán)吸引了眾多關(guān)注，在其身后的賽道也令人矚目，隨著披薩這一品類在消費(fèi)者當(dāng)中日益普及，披薩賽道的參與者越來越多。天眼查數(shù)據(jù)顯示，2010年，我國只有55家注冊披薩企業(yè)，而到了2020年，這個數(shù)據(jù)達(dá)到了8358家，披薩在一二線城市的普及率逐漸提高。

一個鮮明的特征就是，行業(yè)正處于跑馬圈地的階段，不管是達(dá)美樂、必勝客、棒約翰還是尊寶披薩，都在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。這其中有披薩品類本身易標(biāo)準(zhǔn)化的特質(zhì)，也有相關(guān)企業(yè)意欲爭奪更多的市場空間。

而隨著行業(yè)發(fā)展，如何提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)，成為了擺在披薩市場參與者面前的共同問題。

披薩“吃”出百億市場

起源于16世紀(jì)意大利那不勒斯的披薩餅，在世界各地流轉(zhuǎn)了三個世紀(jì)進(jìn)入了中國市場。但在前期，披薩在中國市場的發(fā)展相對緩慢。

根據(jù)弗若斯特沙利文報告，2020年，中國每百萬人僅有9.8家披薩門店，低于同期日韓的28.4家和28.9家。

但同時也可以看到，上述數(shù)據(jù)表明披薩在國內(nèi)市場有著廣闊的發(fā)展空間。上述報告提到，2016~2019年中國披薩市場規(guī)模從228億元增長至335億元，2020年受疫情影響回落至305億元，預(yù)計2020~2025年中國比薩市場規(guī)模將以15.4%的年復(fù)合增長率持續(xù)發(fā)展，于2025年達(dá)到623億元。

九德定位咨詢公司創(chuàng)始人徐雄俊告訴《中國經(jīng)營報》記者，披薩近幾年取得了比較快速的增長，一部分原因是由于宅經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，披薩也是適合外賣的品類，比較短平快而且性價比高，所以現(xiàn)在很多中產(chǎn)階層消費(fèi)人群的披薩消費(fèi)量比較大。同時，披薩品類能夠很容易地實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，不像其他餐飲品類那樣復(fù)雜，這也是其能夠快速發(fā)展的重要原因。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

正如徐雄俊所說，披薩外賣增長迅速，2020年至2025年，比薩外賣細(xì)分市場預(yù)計以19%年復(fù)合增長率上升，2025年將達(dá)到374億元。

而即將登陸港股的達(dá)美樂中國也是側(cè)重于外賣披薩，對外宣稱“外賣30分鐘必達(dá)，超時送免費(fèi)披薩券”。

根據(jù)弗若斯特沙利文報告，2020年達(dá)美樂在國內(nèi)披薩整體和外送市場銷售額排名均為第三。而目前，行業(yè)參與者眾多，頭部企業(yè)中，除了達(dá)美樂之外，還有必勝客、尊寶披薩、棒約翰、樂凱撒等。

達(dá)美樂中國上市步伐加快，但借助資本力量的披薩品牌，其卻不是唯一一個。

早在2015年，樂凱撒就完成了天使輪融資;2018年9月，慕瑪披薩獲得絕了基金、君上資本的戰(zhàn)略融資;2020年7月，大師披薩獲得吃貨大陸、優(yōu)貝迪集團(tuán)千萬融資;2021年，棒約翰投入了方源資本的懷抱。

徐雄俊告訴記者，在披薩市場中，除了幾大頭部品牌之外，這幾年涌現(xiàn)出了大量的品牌，競爭在不斷加劇，市場集中度也在不斷提高，玩家們都已經(jīng)看到了競爭的緊迫性和壓力。這種情況下，只有通過資本市場，才能夠依靠標(biāo)準(zhǔn)化快速開店，追求規(guī)模效應(yīng)和品牌勢能，才有機(jī)會在競爭中勝出。

經(jīng)營模式各異

披薩這一品類進(jìn)入中國市場30余年的時間，跑出了幾種不同的經(jīng)營模式。

以必勝客為例，早在2014年，彼時的必勝客中國區(qū)總經(jīng)理羅維仁就表示，“必勝客以后將不采用加盟店經(jīng)營的模式，而是由百勝總部統(tǒng)籌管理及業(yè)務(wù)擴(kuò)張。”

對此，實(shí)戰(zhàn)派特許經(jīng)營專家李維華指出，首先，必勝客在中國尚待成熟，時下關(guān)鍵是要提升品牌含金量，而非盲目擴(kuò)張。其次，必勝客需要掌握直接控制權(quán)，建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理體系。再次，叫停特許經(jīng)營，依靠百勝集團(tuán)的實(shí)力和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，走少而精的路子是正確的。最后，對于消費(fèi)者而言，直營方式拋開了中間環(huán)節(jié)，產(chǎn)品質(zhì)量會更有保證，價格也更加實(shí)惠。

“必勝客的經(jīng)營理念勾勒出的是一條從‘休閑餐飲’到‘歡樂餐廳’的發(fā)展軌跡，凸顯餐廳‘開心愉快’的概念。”李維華表示。

同樣地，記者注意到，達(dá)美樂在中國市場全部為自營門店。其主打外賣模式，組建了專職配送達(dá)美樂的外送騎手團(tuán)隊(duì)，有95%的外送、外帶及堂食訂單是線上下單。

此外，達(dá)美樂重視供應(yīng)鏈的打造，這在中國市場也得以體現(xiàn)。資料顯示，在采購原料時，特定食材有多個供應(yīng)商，鼓勵供應(yīng)商之間競爭，以獲得有利條款。另外，不再與供應(yīng)商簽訂長期合同，變成一年期為主，通過價格預(yù)測系統(tǒng)監(jiān)控原料價格波動。

從供應(yīng)商到門店之間還有一個重要環(huán)節(jié)，即中央廚房。目前，達(dá)美樂中國有華北、華東、華南三個中央廚房，采購的絕大部分食材由供應(yīng)商交付中央廚房，比薩餅及其他食品的制作、加工、分配、儲存都在中央廚房完成，再將半成品交予門店。

棒約翰入華后長期采取南北區(qū)域分開的運(yùn)營管理模式。其中，棒約翰北方特許運(yùn)營業(yè)務(wù)由美國總部投資的北京棒約翰餐飲發(fā)展有限公司運(yùn)營，南方業(yè)務(wù)則主要由CFB集團(tuán)旗下公司負(fù)責(zé)運(yùn)營。北方區(qū)域?qū)儆谄放频拇怪惫芾恚戏絽^(qū)域采用特許加盟運(yùn)營商模式。

直到2018年，棒約翰宣布將品牌在北京和天津的全國34家餐廳由直營轉(zhuǎn)為加盟。

而像本土品牌尊寶披薩，已然形成了2000余家門店的規(guī)模，但其主要是依靠加盟模式。

徐雄俊認(rèn)為，相對而言，直營品牌的管理可能更加規(guī)范，更加能夠體現(xiàn)品牌的一致性，對食品安全的把控也會更嚴(yán)格。但直營模式的經(jīng)營成本比較高，擴(kuò)張會比較慢。加盟模式的優(yōu)勢就在于能夠快速擴(kuò)張，同時降低總部的經(jīng)營風(fēng)險。

食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬也認(rèn)為，“如果沒有超強(qiáng)的品牌力及資金優(yōu)勢，直營運(yùn)營是很難的。”

值得注意的是，隨著入局者增多，以披薩品類起家的品牌們正在尋找差異化經(jīng)營。必勝客沒有局限于披薩這一品類，而是擴(kuò)展至意大利面、牛排、湯品、沙拉、甜品等。同時，推行本地化戰(zhàn)略，滿足不同地區(qū)消費(fèi)者的需求，精準(zhǔn)細(xì)分消費(fèi)者口味。

也有品牌選擇在產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新，例如樂凱撒。相關(guān)市場報告中提到，樂凱撒是榴蓮披薩的開創(chuàng)者，其還推出過紅燒土豆披薩，甚至還有椰子雞、麻辣火鍋披薩等火鍋系列。而來自北京的比格比薩，招牌同樣是榴蓮披薩，廣告宣傳語都是“比格不只有榴蓮披薩”。

朱丹蓬認(rèn)為，不同的品牌競爭的方向不一樣，有些側(cè)重品牌形象，有些側(cè)重口味，有些則側(cè)重服務(wù)、價格等，不管如何，都要形成核心的差異化優(yōu)勢，否則難以形成競爭力。

“披薩的競爭越來越激烈，企業(yè)最終都要找到獨(dú)特的差異化定位，要找準(zhǔn)一個特性，例如達(dá)美樂專門做外送披薩，必勝客側(cè)重服務(wù)和精準(zhǔn)細(xì)分消費(fèi)人群。總結(jié)來說就四點(diǎn)，品類、特性、人群和服務(wù)，從中找到自己的差異化定位。”徐雄俊認(rèn)為。

本文轉(zhuǎn)載自中國經(jīng)營網(wǎng)，作者：劉旺