大水出大魚，萬億預制菜市場，是否也具備誕生萬店連鎖的土壤？

題圖：攝圖網

撰稿：鄭曉蕓

前不久，珍味小梅園創始人浦文明在接受媒體采訪時公開表示，預制菜天然具備開出萬店連鎖的可行性，珍味小梅園已經定下了“要在社區開出一萬家預制菜門店”的戰略目標。

此話一出，隨即引發行業熱議。目前尚處于發展初期的預制菜，真的有機會開出萬店連鎖嗎？

沖刺萬店的預制菜企業

不止珍味小梅園

基于預制菜前景的廣闊以及消費需求的增長，不少預制菜企業對未來的發展都抱有不錯的信心。除了珍味小梅園外，不少企業都曾喊出“萬店”目標。

趣店創始人羅敏曾表示，按照趣店預制菜的規劃表，該品牌2022年將開設1萬家門店，2023年門店將達到5萬家；發跡于福建地區的半成品預制菜零售品牌三餐有料也曾透露，計劃在未來三到五年內，布局全國百城萬店。

這些沖刺萬店的預制菜品牌大都將發展的重點放在C端消費市場，除了發力線上渠道外，也會自建渠道，發展線下的零售門店。

在浦文明看來，開設線下零售門店，可以擺脫單一渠道的限制，不容易被其他渠道平臺所收割、被替代，將成為品牌未來的壁壘。

△圖片來源：珍味小梅園官方微博

眼下，布局預制菜可選的渠道雖然很多，但大多數渠道都存在一些限制，很難快速鋪開。

比如每日優鮮、叮咚買菜等生鮮電商平臺，本身也在發力預制菜，對企業來說，它們既是平臺渠道也是潛在的競爭對手，且這些平臺目前大都還處于虧損階段，資源并不能很好地投入給預制菜。

抖音、淘寶等電商平臺，雖然進入壁壘較低，且線上輻射的人群更多，但預制菜總體的銷售規模又比較脆弱。據果集·飛瓜數據顯示，2022年1-8月，預制菜品牌在抖音平臺的銷售月榜TOP10名單頻繁“洗牌”，各月入選品牌名單、位次均經歷較大變動。

在一些線下商超零售門店，企業如果沿用賣飲料的邏輯投入部分產品，能帶來不錯的收益，但也會面臨季節限制，特殊季節往往會受到其他產品的沖擊，比如夏天所有渠道都會把冰淇淋放在首位，從而壓縮預制菜產品的投放空間。

△圖片來源：攝圖網

相比之下，開設線下門店對于預制菜品牌而言，一方面可以增強品牌的曝光，將線上線下的會員系統和私域流量打通，開發與提升中臺系統的能力，了解并沉淀用戶購買與復購的行為畫像，以便更好地推出爆款。

另一方面，線下門店尤其是社區門店既有銷售的功能，又是社區的配送點和服務點，能為消費者提供不同環境下的便利消費體驗和用餐體驗，以最接近消費者的方式快速搶占消費者心智。

據浦文明透露，目前珍味小梅園在社區店專營店模式上已經取得了一定成績，80%的門店實現了盈利，10%的門店處在盈虧線上， 剩余10%的門店略微虧損。

預制菜要做成萬店連鎖，有可能嗎？

據相關數據分析顯示，2022-2026年的預制菜行業預計增速在20%-30%左右，未來3-5年，我國預制菜產業有望發展成下一個萬億市場。

而在這個萬億大盤中，消費市場的滲透率正在疫情的催化下逐漸提升，目前暫未形成真正意義上的巨頭。大水出大魚，基于此，不少業內人士認為，預制菜未來在C端的需求會出現一個大的爆發，對想做大的品牌而言確實是一個機會點。

國聯水產執行副總裁吳麗青就直言，“隨著各領域社會化服務程度的深化和預制菜產業的體系化、規范化、勞動力的稀缺等，可預見，將來冷凍預制菜將真正成為老百姓生活的一部分。因此市場空間是可預見的。”

再者，正如浦文明在其采訪中提到的，預制菜是全標準化、全流程化，而且是預包裝的食品，對人以及廚師的依賴很小，天然具備做萬店連鎖的可行性。

△圖片來源：攝圖網

也許是基于上述誘人的機遇，不少品牌紛紛喊出了萬店目標。然而與此同時，第一批試水預制菜線下門店的企業卻頻頻傳出不好的消息。

曾經揚言開萬店的舌尖英雄首店關閉，門店折戟；羅敏的趣店在9月初宣布精簡預制菜業務，同時將進行裁員、結束供應商合作以及清理庫存；西貝的“賈國龍功夫菜”一再轉型，目前線下門店也已所剩無幾。

預制菜要做萬店連鎖到底可不可行？針對這個問題，預制菜洞察也采訪了一批業內人士。

首先，部分受訪業內人士對To C預制菜市場的天花板仍存有疑慮，有人甚至直言預制菜是“偽需求”。這一判斷是基于預制菜半成品的尷尬定位，在日常的消費中，圖方便的人會傾向選擇以效率為導向的外賣，既不用動手做飯也不需要刷鍋洗碗，而重品質或圖性價比的人則大部分會選擇自選食材，享受下廚過程，在他們看來，預制菜這種不上不下的定位，不能同時滿足消費者多項購買因素，很難進一步將市場打開。

△圖片來源：攝圖網

其次，也有業內人士表示，目前預制菜線下門店的成本結構和盈利模式還有待驗證。

生意起勢靠流量，生死看供應鏈。當下，不管是珍味小梅園還是舌尖英雄抑或是趣店，都是以OEM工廠生產為主，自己做品牌，但不自建工廠。而此類預制菜玩家在規?；l展的過程中往往都會面臨兩大難題：一方面所有產品都是經過第三方原材料采購、制作，再由外包的冷鏈，運輸到C端，企業本身并沒有真正把控某一環節，這必然會增加中間環節的損耗，復雜的外包供應鏈也會增加品控風險。另一方面是向上游供應鏈爭取議價權，高昂的采購、運輸、儲存損耗成本最終轉嫁給C端消費者。

“面向B端的預制菜賽道已經跑了十幾年，冷鏈物流非常成熟，轉向C端之后，運輸、倉儲和消費場景完全不同。”一位有著餐飲從業經驗的創始人告訴預制菜洞察，B端業務走量，能把成本壓縮到極致，但C端業務僅為了實現獨立小包裝，成本就至少高出2-3個百分點，利潤空間被進一步壓縮。言下之意，沒有規?；?、低成本的供應鏈支撐，預制菜企業實現萬店連鎖的可能幾乎為零。

紅餐網專欄作者翟彬則表示，預制菜線下門店最難的點不在于SKU的豐富度或者獲客成本，而是大家恰恰忽略最難一點——線下的履約成本太高。“門店的配送費用都有一定的起送價要求，在這一情況下，很多消費者陷入兩難，買多了吃不完，買少了不夠配送成本。”

當然，也有部分業內人士對預制菜的萬店目標持樂觀態度。中國預制菜產業聯盟研究院院長昕原接受媒體采訪時曾提到，“陸正耀們的挫敗不代表預制菜的發展趨向有問題。相反，他們越是這么快出現頹勢，越是說明預制菜要有門檻。”

國聯水產執行副總裁吳麗青告訴預制菜洞察，“失敗的案例僅代表一個團隊的失敗，不代表一個模式的否定。我認為線下開店是個產業而不是一個故事，要以經營一個傳統產業的心態去經營一個創新型模式，需要打通全鏈條的考慮問題，而不是僅僅著重在一個開店的點上面。”