后疫情時代，餐飲業的一大麻煩，仍然是人才問題。行業數字化浪潮的到來，則為發掘人才、培養人才這一難題提供了新的解題思路。

本文由紅餐網（ID：hongcan18)原創首發，作者：王秀清。

業內一直流傳著一組數據：餐飲業的店長選對率不超過30%，管理層選對率不超過20%。

當下中國餐飲整體發展水平還是相對較低，品牌營銷、產品開發以及供應鏈等都還存在較大提升空間，這其中，需要大量專業管理人才的支撐。尤其對一些知名品牌、連鎖品牌而言，要實現規模的擴張，管理人才跟得上亦是其中至關重要的一環。

毋庸置疑，后疫情時代，餐飲業的一大麻煩，仍然是人才問題。餐飲品牌如何選擇優秀的人才，如何發掘優秀店長已經成為一項重要的發展議題。

紅餐網注意到，目前個別餐飲品牌已經在創新人才培養方面摸索出了一些成功經驗，尤其是他們在管理人才篩選、培養方面的創新性做法、經驗，值得更多餐飲品牌借鑒、思考。

以“人”制勝

管理人才是餐飲門店發展的動力源

“招人難，留人更難”，已經是餐飲行業老生常談的話題。但時至今日，人才問題仍是餐飲企業發展路上繞不開的難題。

近期，趕集直招發布《餐飲商家經營狀況調研報告》指出，64％的餐飲店表示存在招聘難的問題，同時，餐飲行業員工流失率相對較高，平均到崗后工作達1年以上者不及半數。

優秀人才的匱乏，尤其是管理者的缺乏，首當其沖會影響到企業自身的經營。

現代管理學之父彼得·德魯克曾說，關于企業的目的，唯一正確而有效的定義就是創造顧客。而對于餐飲業來說，直接接觸消費者的通常不是老板，而是門店的服務員、店長。

反之，一名不合格的店長，會直接傷害顧客，例如待客態度、店內清潔等，更嚴重者，疏于管理導致發生食安事故。食安問題是餐飲行業的底線，一例食安現象足以影響品牌全局發展。

而以上種種，除了門店的直接損失，還會破壞品牌形象，帶來其他隱形損失。

此外，人才的缺失，還直接影響著企業擴張的規模、速度。店越開越多，往往也意味著成熟店長以及以上的管理人員的需求將直線上升。

原華為人力資源副總裁吳建國在“第二屆中國餐飲品牌節”上就曾指出，一家餐飲企業，若計劃在三年內把門店從80家擴大到300家規模，就需要200多位店長。而僅依靠外部渠道招聘回來的店長難免會良莠不齊，且與企業自身經營理念的融合也需要較高成本。

由此可見，一家門店能否創造業績、維持良好運營，很大程度上取決于店長的水平。連鎖品牌能否健康、持續地拓展規模，店長也起著至關重要的作用。

麻爪爪數字信息化負責人楊小龍向紅餐網舉例，麻爪爪曾有一間社區門店，在周邊沒有新商超入駐、沒有新開樓盤等新增客源的條件下，通過對店長的調整，對門店業績帶來了質的提升。“該店在7月時日均銷售額約1000元，經過對店長的調整，在9月提升到2100元，一年后提升至2600元，提升幅度達160%。”

毋庸置疑，選對人、培育人、留住人已經是餐飲企業發展的重要議題。其中，留住人更多的是靠企業自身的文化、理念、以及管理機制，通過給“錢圖+前途”往往就可以實現留人。但選人與育人仍無法輕易實現，很多企業投入頗多卻始終無法摸透其中的門道。

大題新解

信息化助力餐企發掘人才、培養管理人才

海底撈的“師徒制”以及在人才管理、店長選拔方面的做法曾引來無數同行爭相模仿，但大多數企業未必學得來。有業內人士坦言，海底撈的服務、產品、裝修、營銷都可以學，但海底撈的人才制度，從未被成功模仿，這也是市場上沒誕生第二個海底撈的原因之一。

無法完美復刻，企業只能繼續自行探索符合自身需求的人才制度。行業數字化浪潮的到來，則為發掘人才、培養人才這一難題提供了新的解題思路。

數字化工具帶來的最為直觀的改變，是統一了企業管理過程中的各項標準，為企業決策提供了客觀化的參考，對于人才的管理、發掘和培養同樣如此。

從培養人才的角度看，餐企可以通過信息化實現標準化培養店長。

楊小龍告訴紅餐網，過去餐企內部培訓與發掘主要依賴口口相傳，缺乏統一標準。例如，在店長培訓方面，主要通過師傅口教手傳，沒有統一的標準，導致大多數店門的管理、甚至產品都未能形成統一。即便是經過培訓后的店長，也缺乏統一的結果檢驗標準，培訓無法形成閉環。

此外，總部經常進行產品、標準的迭代，而沒經過培訓就上崗的店長往往不熟悉流程，管理的門店無法第一時間跟進，導致業務跟不上，營業額和品牌形象也受損。

但通過信息化工具，可以直接解決傳統模式帶來的問題。以連鎖門店標準化運營系統-【慧運營】的培訓板塊為例，通過信息化建立統一的、電子化的標準，每位店長都可以直接通過線上工具學習統一的教材、提交統一標準的作業。在通過統一的考試后，新店長才得以上任。

△慧運營-新人入職后按階段學習和考核

同時，慧運營培訓板塊搭建一套全流程的培訓工具，實現了從培訓到考試，再至上任后的統一考察、驗收，而不是在店長上崗后，企業再花費大量的精力到店一步步跟進和人為主觀意見，來判斷新店長是否合格。

這實質上也解決了餐企另一個大難題，即如何客觀地評價、識別一個好店長。

此前，檢驗店長水平，更多是依賴督導的主觀判斷。“這樣會帶來一些問題”，楊小龍向紅餐網舉例，比如某一家門店的業績常年不理想，但督導巡查時發現店長態度非常好、工作也特別努力，所以人為主觀覺得門店業績不理想可能更多在于其它的外部因素，對于店長的評價也就具有片面性。

而通過慧運營，餐企可以建立統一的執行、檢驗標準，讓店長清晰地認知與執行運營業務的每一個工作環節，例如：門店自檢環節，通過實時照片、視頻等方式，降低總部人員成本的同時，還提升了門店巡檢的效率，更重要的是建立了統一的標準。

案例拆解

鹵味黑馬如何借助信息化創新升級

方法論講了很多，但實踐才是檢驗真理的唯一標準。

近兩年，鹵味市場異軍突起，誕生了許多新的鹵味品牌，一些此前偏安一隅的老字號，也開始了擴張之路。定位“重慶鹵味引領者”的麻爪爪，每年能賣出超4000萬只鳳爪，自疫情以來逆勢增長，其重慶市區的門店總數從18家突破至300家，成為鹵味賽道當之無愧的黑馬。

麻爪爪為何能實現逆勢增長？紅餐網從麻爪爪聯合創始人兼運營總監楊金濤處了解到，麻爪爪是在足夠長時間的產品及門店模型磨練基礎上成長起來的。在過去，麻爪爪僅十余個門店，依靠“人”的能力完全能夠管理得明明白白，但隨著門店的擴張，單純依靠“人”已經不能實現門店問題的及時發現和統籌反饋。

好在，市場上各板塊都已經有成熟的數字化解決方案，【慧運營】就是麻爪爪在遴選后牽手的數字化運營管理合作伙伴。

具體到人才機制方面，麻爪爪秉承著彼得·德魯克的理念，對店長的重視貫穿著企業的經營理念與執行。通過慧運營賦能，麻爪爪建立了一套培訓閉環，將組織管理能力補齊，通過標準化的學習和培訓，使其成為麻爪爪需要的人才。

具體來看，新人通過【慧運營】，在培訓階段在線學習、在線考評，并由統一的師傅負責標準化培訓、考核。新店長在通過培訓獲得相應證書后，方可上崗。楊小龍表示，若在巡查過程中發現無證上崗的新店長，會給予店長甚至加盟商一定的處罰。同時，針對店長每天在學習和門店運營過程中遇到的難題，設置相應的SOP進行答疑。

△慧運營-學習計劃，從學到考到實操的訓練閉環管理

此外，麻爪爪在新店長上崗時還設置了一道驗收程序，有專門的同事在新店長到任首周陪跑、設定問題，考察新店長的問題解決能力，并通過慧運營工具，收集和分析門店表現、數據報表，檢驗培訓導師的質量。

現在連鎖總部還可以通過慧運營的崗位學習地圖，設置清晰的學習路徑及內容，自動下發給學員在線學習，讓他們擁有自己專屬的“學習護照”，一路通關，同時記錄著學員從新手走向高手的全過程。

△慧運營-崗位學習地圖

總的來說，最核心的就是通過數字化打造培訓閉環，讓培訓業務真正賦能業務運營，而不是“走流程”。

另外，在管理管理人員評定方面，為避免陷入“走流程”、主觀化、片面化。麻爪爪也通過慧運營建立了一套完善的門店人員信息管理體系，并為店長建立了獨立賬號，記錄其在門店發生的業務行為，而會員率、實際自檢率、學習完成評分等業務行為的數據會成為人才發展過程中可查詢的數據。

在篩選評價端，可以通過標準化的數據進行更客觀的點評，而非主觀評價，通過聚焦核心指標，篩選出好店長。

綜上所述，連鎖品牌的擴張，店長人才是重中之重。毫無疑問，人才的管理的成功，是麻爪爪實現快速擴張的基石之一。而為麻爪爪人才管理提供動力的引擎，則是來自慧運營的信息化工具的賦能。有了標準化、信息化的數據報表后，更客觀地評定店長能力，發掘出更多好店長，也為企業發展孕育出更多能量。

結語

數字化浪潮已席卷整個餐飲業，就像麻爪爪通過使用慧運營工具，實現了科學管理，人員效率提升，進而也帶來企業自身經營的提質增效。

但這還只是企業經營當中的一部分，畢竟在人才管理機制之外，對于餐飲品牌，從招商選址到財務、研發、供應鏈……諸多環節中，信息化與數字化管理工具的作用變得越來越重要。

巨大需求背后，我們也看到以慧運營等為代表的公司正在崛起，他們為行業提供了便捷易用的門店管理工具，建立標準化的品控、執行方案；提供了高效的人才管理機制，為門店與品牌運營提供客觀、真實的參考依據，助力品牌擴張、發展。亦如絕味鴨脖、喜姐炸串、槐店王婆大蝦、麻爪爪等連鎖餐飲品牌已經利用慧運營等信息化工具收獲成效。

突破信息化痛點，找到更高效發展之路，期待未來更多餐企能夠利用信息化工具創造出更大能量。

文章配圖由慧運營、麻爪爪提供，紅餐網經授權使用

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