當下，餐飲行業進入一個新的發展周期，這對企業整條產業鏈上的組織管理能力的考驗是巨大的，餐企應該如何構建高效的組織管理機制？

在“首屆餐飲創業馬拉松”現場，微海咨詢CEO朱小聰發表了自己的看法與思考。

作為“2021中國餐飲好項目大賽”的重磅環節，“首屆餐飲創業馬拉松”在12月3日圓滿落幕。在這場72小時高強度沉浸式的閉門培訓中，特邀了餐飲、投資與戰略咨詢等領域的資深業內專家，從企業戰略梳理、合伙人與組織人才機制等角度，全面細致地解構梳理企業運營過程中的相關問題，提供“戰略X組織X人”的企業進階路徑。

其中，微海咨詢CEO朱小聰作為此次活動重磅特邀嘉賓，現場為學員們帶來《我對高效組織的理解與思考》的主題演講，以下為現場實錄：

△微海咨詢CEO朱小聰

這兩年來，餐飲行業確實不太容易，表面上看大家都是餐飲行業，但在謀求發展的路上已經發生了變化，部分餐飲企業可以說本質上已經變成零售行業、供應鏈行業、品牌運營企業，部分在垂直賽道的甚至成為“生物工程”企業。

首先介紹下，微海成立于2016年，我們從一個創業初期只有六十人的小團隊，發展到今天已經成為一家具備一定規模的服務型企業，服務中國上千家連鎖品牌，其中20%是非餐飲企業。但我發現，無論是哪一領域，其實很多底層邏輯是相通的。

關于如何構建高效的餐飲組織管理機制，這方面目前我們也在學習和摸索中。今天我就將這些年來我們對客戶企業的洞察以及微海咨詢內部組織管理的一些經驗在這里跟大家分享。

連鎖服務業的基本特征

直接影響管理模式的有效性

首先講一下我對組織的理解和思考。談到連鎖服務業，其實就是一個從0到1，再從1到N的過程。而它的特性在于：

一是其呈現的是分布式的結構，在中后臺建設的基礎上通常設立多個業務前端（門店），分布在不同區域；二是連鎖服務屬于勞動力密集型行業，用工需求非常大，且勞動時長相對較長；三是一旦商業模型和業務路徑確定后，便會產生相應的一些作業流程和標準，如SOP、SQC等；四是隨著行業分工的細分以及市場競爭加劇，連鎖企業會逐步提升對中后臺各模塊專業和效率的訴求，這里的效率也包括組織效率。

我們在翻開財務報表時，可以看到左邊的收入和右邊的支出兩大項，這直接決定我們最終的利潤。其中收入分為“一縱一橫”兩個邏輯，一縱是商業模型本身的合理性，它包括選什么品類、SKU、動線、定價體系等等，直接決定你能不能賺錢，這是在座所有人都最為關注的；但是它也有天花板，比如翻臺率達到一定程度就很難再提升；這時候要增加收入只能橫向發展，也就是兩個可復制的問題，可復制的商業模型及前端可復制的管理模型。

而支出方面主要有四大維度構成：第一是食材成本，它直接決定了企業的毛利率；第二是人力成本，我認為未來人力成本很可能與食材成本持平甚至超過食材成本，但這需要一定的時間；第三是房租成本與大額固攤；第四是組織成本，狹義的組織成本也可以等同于管理成本，也就是財務報表中常涉及的“管理費用”，而這一塊是很多企業容易忽略的。

那么，組織能帶來什么？從前端來看，組織可以通過可復制的管理模型來促進我們營收的增長；而后端也是我們與競爭對手拉開差異化的重要地方，這主要體現在數據層面。比如，在毛利率相似的情況下，我們需要考慮如何去優化管理費用和人力成本。

除了上述提到的可復制商業模型外，我一直在講連鎖服務行業可復制的管理模型。所謂的可復制管理模型，就是企業要實現規模化的發展需要有內在因素推動。

首先，雇傭企業一定是前端的運營體系，因為在某種程度上，你的人均產生一定是要可量化的，基于這樣的前提，你前端的復制屬性將決定你企業的規模化。其中分為兩大概念，一個叫“頂天立地”，強調的是像LV這樣有百年以上的生產經營活動的老品牌；另一個叫“鋪天蓋地”，指的是優衣庫、Zara這一類在全國擁有多家門店的連鎖品牌。無論是哪種商業選擇，都沒有對錯之分，但關鍵在于企業要清楚自身的定位和戰略。

其次，從現狀出發，目前行業中普遍存在一些痛點，比如，新店要開了，發現店長和骨干沒有準備好；服務不穩定，員工不積極；前后廚出矛盾，一二線扯皮等一些問題。而對于企業而言，我們都期望的是一個健康、正向的發展局面。

組織架構決定了企業發展的可持續性

接下來，我將從幾大維度闡述我對組織的理解。

一、公司架構VS組織架構

首先是整體組織架構的問題，主要在于區分公司架構與組織架構。公司架構，顧名思義是基于法律主體，強調公司的股權結構，包括旗下子公司的設立；而組織架構是基于業務架構的，顯示的是各管理層級的隸屬、分工與協作關系。

以上兩大概念對于很多企業而言，并不清晰，往往容易混淆。簡單來說，公司架構主要以法人為主體，根據財務合規性構建的應用屬性。而組織架構涉及的是管理會計，需要精確到每一個核算單元。

在公司架構和組織架構中，組織架構直接決定了這家企業在未來一到兩年的可持續發展情況，這一點我深有體會。隨著規模越來越大，企業在做最后決策和商業結果呈現上，往往存在延遲，如同人的反射弧一樣。每個企業都應該去梳理一張這樣的組織架構圖，這樣才能對每個部門的職能分工了然于心，并且可以通過每個模塊的情況判斷企業內部業務是否健康運作，這是第一個關鍵的對標概念。

二、財務會計VS管理會計

第二關鍵的對標概念是財務會計與管理會計。財務會計是完全基于公司架構層面，嚴格遵照會計準則，而管理會計是基于組織架構層面，兩者在很多方面存在不同：

一是對象不同。財務會計對外面向的是投資人、政府部門，對內則需要對接股東會、董事會、CEO等；管理會計的對象則相對簡單，主要面向各個核算單元管理者。

二是產出不同。財務會計主要體現在三大報表，分別是資產負債表、利潤表、現金流量表等，而這些數據也可以間接反映出企業內部的運營狀況。管理會計主要在于管理報表，一般情況下，管理報表和財務報表之間會存在差異，這個差異主要由財務部門解決，但是作為企業經營最高決策者，他們都需要定期查看自己部門的報表，以便更好地為后續規劃發展做準備。

三是標準和口徑不同。財務會計是基于法人主體（公司架構），需要嚴格遵循會計準則；管理會計基于核算單元（組織架構），無需遵循會計準則，但需要分析核算單元成本動因。

四是使用人員的要求不同。財務會計一定是標準的財務人員，擁有會計師職業資格證明；管理會計可以為非標準財務人員，可以不是非專業出身，但是一定要有很強的邏輯性，能夠深刻理解業務，掌握相關的業務信息。可以看到，很多企業的CEO大多來自CFO，但這個CFO一定是兼顧到管理會計的CFO，他能夠做出一系列與業務相關的重大分析與決策。

五是用途不同，財務會計主要用于外部投資決策以及內部合規性建設，判斷哪些資產可以持續，或哪些資產需要進行切割以及如何達到稅務平衡等；管理會計主要用于內部管理決策和員工激勵，比如判斷業務是否開展，團隊獎金如何發放等問題。

三、“正金字塔”模型VS“倒金字塔”模型

區別公司架構與組織架構之后，接下來我們重點分析組織架構，從前后端關系維度講述二線（中后臺）與一線的關系。

首先在企業管理模型中，我們經常提及一個叫“正金字塔”的管理模型，這種模型到今天為止依舊存在。按照金字塔結構，其塔尖一般為老板或董事會，分層級下來之后是各部門的決策者，包括行政、財務、人事、采購等；再往下是區域督導，可能還劃分為大小區；之后是門店店長。

在這種管理邏輯下的潛臺詞叫“管控”，什么都得管什么都得控。從決策層、管理層到操作層，逐層增大。而其中也不可避免地存在一些問題，比如該模式十分講究層級結構，日常運作涉及到的決策管理、審批等都需要逐級上報，組織各層級人員的自主空間不大，甚至是抱著“多一事不如少一事”的心態。但它可以“集中力量辦大事”。

當然，也有部分企業將這一模型進行調整，轉換成“倒金字塔”結構， 因而潛臺詞也發生了改變：一是由原先的“管控”變成了“平臺賦能”；二是最小作戰單元為連鎖企業門店，店長由原先的執行者變成經營者， 這時候他所負責的核算單元與門店利潤性存在較大關聯，并且擁有一定的自主權。

無論是“正金字塔”模型還是“倒金字塔”模型，只要能給市場帶來一定推動作用，就有其存在的價值和意義，只不過在企業發展的不同商業階段，其做法和選擇會有所不同。比如，“正金字塔”模型在中國的企業管理中是大量存在的，但其實這一模式來自于西方，它有它那個時代的客觀性。因為早在20年前，國內整體社會結構、行業結構都不夠成熟，其中存在至少三個以上的客觀因素，包括管理半徑問題、信息不對等問題以及社會及行業專業化分工與協作不充分問題等，因此在那個年代下需要有一種強管控的管理模式。

而發展至今，以上三個客觀因素某種意義上都不存在，比如便利的交通解決了管理半徑問題；信息化和智能化的建設完全打破了信息不對等問題；更多專業化的第三方服務平臺的出現解決了社會專業化分工和協作問題。

基于這些客觀因素的解決，也讓市場從一個“正金字塔”的管控模型慢慢轉化為“倒金字塔”模型，出現平臺賦能的概念，并且通過相對快速的裂變和復制，在一定時間內做到最優。

四、二線與一線的關系

回到組織架構的話題，在公司內部組織里，如何去區分一線和二線。一線，顧名思義就是門店，從門店員工到運營總監整個運營線都統稱為一線，它是面向客戶，為客戶帶來價值。二線是以一線為中心，圍繞價值鏈來給一線提供支撐與服務的，也就是“二線支撐一線，一線服務顧客”的邏輯。

在這里面，支撐和服務存在重大的屬性區別，其中關鍵的一點就是從你的用戶開始來化解整個公司的價值鏈，然后確定你價值鏈的前后以及上下關系，要清楚地知道每一個價值鏈上的每一個核算單元對應的上游是誰？屬性是什么？用戶是誰？

另外，我們經常說到的職能部門，包括財務、行政、人事、采購等，其實是不“精確”的，需要對每個部門的工作內容重新進行拆解。說實話，在我的觀念里，企業不需要去建立太多的部門，因為每多建一個部門就意味著要多設立一個總監，這樣會多一個山頭或邊界，在執行工作過程中需要經歷多重審批。我們的邏輯是要把原來部門的工作內容進行結構化拆解。基于這樣的邏輯，我們大致分為三種屬性：

一是業務主導型，其實就是主導業務，所做的決策和事情會直接牽制前端一線門店業務的發展，比如開店速度、菜單調整等。

二是業務管控型，它確定企業內容的條條框框，更多在于協助CEO或者老板來構建企業內部的制度體系和監督體系。

三是業務服務型，這完全服務于一線。

那么，對應這三類屬性究竟要如何定義？舉個例子，如果你的財務老大協助你去做了報表分析，協助你去做投融資，協助你去做資產重組，協助你完成整個產品的升級以及背后的管理，這些基于管理報表的成本結構分析的角色，說明你的財務大都屬于業務主導型，他就是協助CEO以及老板一起來牽引和主導業務的發展。但日復一日、年復一年的核算工作就完全是另一碼事了。

在組織架構中，我們還要留意組織架構中不同核算單元的決策邏輯，這里大概有三種形式：第一是利潤中心，分為外部利潤中心和內部利潤中心。什么是外部利潤中心，比如你的門店就是典型的外部中心，直接面向客戶服務，從外部賺取收入，這部分就是外部利潤中心；而內部利潤中心就是賺前端門店的錢，為門店提供服務。第二是成本中心，也就是上述提到的業務管控型，涉及到你的法務、信息風控等。第三是投資中心，它是介于預算與核算之間。

最后，談到一線與二線的關系，我們還要反過來站在二線的視角，也就是所謂的中后臺視角。什么是中后臺？中后臺應該如何建設？它又是如何賦能前端的？

在這里，我以人力資源與運營的關系為例子。多年前，我們談人力資源主要有六大板塊，分別為人力資源規劃、招聘與配置、培訓和開發、績效管理、薪酬福利管理以及員工關系管理等。而發展到今天，從原先的六大板塊已經轉為三大支柱模型，分為人力資源業務伙伴（HRBP）、人力資源專家中心（COE）以及人力資源共享中心（SSC）。

而三大支柱模型，每個部分的內容有所不同。在我的理解中，HRBP是最為核心的，它關乎制度的落地、需求管理、業務支撐以及員工溝通等方面。COE屬于人事工作中的專業性建設，比如標準的確定、專項問題解決及流程的優化等。SSC則主要用于入轉調離、薪酬核定等事務性工作。

對于微海來說，人力資源一把手是CEO；對于很多企業來說，人力資源一把手其實是老板自己。說穿了老板的核心就是商業模型優化與組織建設來回兩件事，頂多再加一個內外部資源配置，因此人力資源不等同于人事工作。

第二部分涉及到一線的管理閉環，也就是運營線的核心，主要是從培訓體系到績效體系，到薪酬體系，再到升遷體系，每一部分互相關聯，形成完整的閉環。當然， 每個體系里面都存在很多坑：

第一是培訓體系，我更愿意說崗位認證體系，也稱之為人才管理體系，很多企業在做培訓的時候，總會出現為了培訓而培訓的錯誤認知，本質上是個培訓，但事實上培訓的價值并沒有到位。培訓的價值主要是基于崗位體系的人才認證，來進行企業整體人才體系的建設。另外，培訓完成之后需要通過理論和實踐的結合加以認證。

通過培訓建立起來的人才體系能給企業帶來哪些好處？這主要集中體現在企業的快速擴張之下，需要做好人才儲備，如果能提前通過培訓建立起對應的人才體系，這時候就擁有了充足的后備力量，比如店長，能夠為企業提供源源不斷的人才供給。

在績效考核方面，一線是有績效體系的，它的底層邏輯是量化考核，也就是所謂的PK。而沒有體系的考核，我稱之為“柔性考核”。那么什么場景下適合用于考核體系？什么場景又適用于沒有考核體系的柔性考核，這主要取決于你從事崗位員工的數量。

對于企業而言，首先我們需要明確考核的真正目的是什么？第一是保證客戶的滿意程度；第二是解決問題；第三是以考代培，培養優秀團隊。

有些企業談到考核就會簡單的與業績掛鉤，比如每個月營業額要達到多少怎樣、超額完成多少怎樣。但其實這不屬于考核范疇，這屬于薪酬制度范疇。這也涉及到第三板塊薪酬體系。所以考核體系是由客戶滿意度進行倒推，而薪酬的結果與門店利益直接掛鉤， 雙管齊下，才可以保證良性的發展。如果單純與個人利益掛鉤，則會導致他們追求短期利潤最大化，忽略顧客體驗，而這時候如果加上用戶滿意度的考核，則可以達到一個很好的平衡。

以上涉及的是一線管理閉環中的四大環節，那么這核心是要解決什么問題？一是解決員工會不會的問題，主要體現在崗位認證培訓方面。二是解決愿不愿意的問題，主要體現在薪酬體系以及升遷路徑。三是允不允許的問題，關鍵在于找對負責人，配備夠資源。

可復制管理模型的四大關鍵點

第三個要講的關鍵話題是前端可復制的管理模型。前面提到企業要做大，必須實現兩大可復制，一個是可復制的商業模型，一個是可復制的管理模型。這里講的可復制模型主要針對直營連鎖門店，其可復制的管理模型有以下幾大關鍵點：

一是層級盡量簡化，可能一百多人的門店只由一個店長負責，店長擁有公司規則內的人事權，此外還設有核心管理團隊廚師長、領班以及員工。

二是崗位明確，講究先認證再上崗，避免出現先上崗再學導致顧客滿意程度降低。

三是薪崗匹配，崗位是固定的，員工是流動的，由于崗位有高低級別之分， 所以要根據不同員工的能力進行劃分，并給予相應的薪資激勵。

四是除了薪資匹配外，還應該做好層層儲備，有意識地培養優秀人才，這樣能極大地保證新店的經營穩定性，從下至上形成升遷機制，從根本上提升員工的積極性。

關于企業組織管理的三大思考

最后，我提一下我的一些思考。

第一部分是關于六項權力的保障。其中包括業務規劃權、組織構架權、考核權、薪酬福利權、制度建設權、人事任免權等，這些都是“槍桿子”，如果一把手沒有得到這些權利的保障，他是沒辦法拿到想要的結果的，尤其是組織架構。

近一兩年來，很多企業都在走變革之路，主要進行運營端的扁平化、職能部門市場化以及新技術應用三大方面的調整。坦白講，組織扁平化主要看企業的狀態，如果你的中后臺足夠強大，業務模式完全成型，及前端已形成管理閉環比機制推動，而且在中短期內不會進行重大調整可以試一試扁平化。反之則要小心，小心“民粹”甚至“失溫”。

在上述三大調整中，其中有一點關于新技術的應用，涉及到信息化、智能化和自動化，這三者有其先后順序，基于信息化的前提下才會有智能化，基于智能化之下才會有自動化。信息化大家可以簡單理解為軟件， 但注意下，你千萬別指望你的IT總監給你解決信息化問題。

什么是信息化？信息化是來自于管理流程和業務流程的固化，來自于底層管理邏輯。在你的業務管理流程沒有確定的情況下，談信息化都是空談。當下，很多企業一直在強調大數據，但其實他是沒有根的，他連數據從何而來都不知道。而智能化基于信息化之下產生的各種各樣經營數據，包括人力資源、運營管理、用戶流量等數據，這些要在一定量的情況之下才會形成智能化。

第二部分是關于使命、愿景、價值觀。我們總是強調要低頭走路，但偶爾也要抬頭看天。

這其中需要注意的第一點是，企業要先有制度，包括薪酬體系，制度體系、薪酬體系、升遷體系等，只有這些組織管理體系建設完成才有價值觀。

第二點是價值觀里充斥著大量的正反面，需要全新闡釋，這就涉及到企業內部價值觀的建設，包括我們常說到的空杯心態。

第三部分關于組織。我們不能脫離商業談組織，否則會變得十分狹隘。我們在經營企業過程中經常提到三大變量。第一變量就是戰略，到底是要直營還是要加盟，是要做餐飲企業還是品牌企業，這是十分嚴肅的問題，這關于到你未來五年，甚至十年的發展。

其次是商業模式/業務路徑這一變量，在戰略確定之后，商業模式源自于業務架構的固化，企業要明白是先有業務架構，還是先有商業模式。實際上，我們是基于商業模式才有業務路徑，基于業務路徑才有業務架構。

而第三變量是關于組織/機制，其中包含考核、薪酬、制度、文化、人才培養等等一系列機制，它是個三角關系，也是我們經營企業的三大變量。

提出三大思考之后，我在這里也有三點衷心希望：一是希望我們的餐飲企業在發展的過程中少走彎路；二是餐飲從業者能獲得不錯的收入、獲得多一點的尊重；三是餐飲的消費者能夠享受越來越好的就餐體驗。