中式小吃、快餐是個巨大的蛋糕，近年來發展勢頭迅猛，業內各大品牌早已虎視眈眈，老鄉雞和鄉村基已經分列頭部前兩名的位置；真功夫和老娘舅作為老牌快餐巨頭緊守區域市場，在當地餐飲行業建立起了難以攻破的防御優勢；遇見小面與和府撈面依靠資本優勢在新式面食快餐細分領域不斷釋放活力……

作為國際餐飲巨頭，肯德基無論品牌影響力、資源儲備還是供應鏈，都極具優勢，而且標準化和規模化程度高，打造肯德基式的中式小吃、快餐條件便利，因而對餐品本土化充滿信心。同時，肯德基進駐中國市場30余年，它深知，盡管西式快餐受到年輕消費者狂熱追捧，但是中國人的腸胃更適應中式的食物，所以從2003年推出熱門單品老北京雞肉卷開始，肯德基的本土化探索便沒有中斷過。

但是最近幾年，肯德基的中餐運動爭議不斷，無論是味道還是產品力都不被消費者接受。繼“擼串桶”、螺螄粉、胡辣湯、熱干面等熱門小吃之后，肯德基又在北京市場推出了炸醬面，但就餐品熱度和消費者的反饋情況來看，這似乎又是一次失敗的嘗試。有消費者直言不諱道：“肯德基炸醬面好難吃。”

在《美國快餐企業在中國本土化營銷策略研究》中，作者采用問卷方式對肯德基本土化產品滿意度進行調查，結果顯示近半數的受試者對肯德基中式早餐的滿意度偏低，而超過65%的受試者并不是十分看好肯德基的米飯產品。

那么，肯德基究竟為何難以在餐品本土化的路徑上取得長足發展機會？

01 你對肯德基的認知是什么？

顯而易見的是，肯德基做中式小吃、快餐違背了其在消費者心智端的認知。消費者對洋快餐品牌做出的中餐認可度不高，因此肯德基的中式小吃、快餐注定無法贏得消費者青睞。

在中國市場，肯德基擁有8000多家門店，是麥當勞門店數量的1.6倍，作為最早進入中國大陸市場的洋快餐，肯德基的聲量優勢比全球最大的快餐品牌麥當勞更為突出，因此中國是肯德基最大的市場。肯德基作為洋快餐，產品線無法滿足中國的本土化需要，由是它在本土化的探索中做足了功夫，不斷推出具有地方特色的單品意圖增加客戶黏度。在肯德基的創新行動面前，作為勁敵的麥當勞也只得望洋興嘆。但是這樣的戰略舉動并沒有為它贏得更多的好感，反倒是因為擾亂顧客心智而飽受質疑。

菲利普·科特勒曾將營銷定義為通過交換來滿足顧客需求的活動，但事實上，這樣的觀念很難行得通，沒有任何一家企業或者一個品牌能夠贏取整個市場的熱衷。肯德基是西式快餐領導品牌，提到炸雞、雞肉漢堡，肯德基一定是眾多消費者的不二選擇，但是做中餐超出了它的優勢半徑，肯德基的中式小吃、快餐不可能成為高頻、剛需產品，所以注定無法獲得中餐消費者的認可與支持。

在消費者認知端，肯德基是炸雞專門店，在中國市場長期處于遙遙領先的地位。但遺憾的是，肯德基已經失去了這個優勢定位。在餐品本土化過程中，肯德基為了贏得更多的消費者，以多元化發展為觸手，濫用自己的品牌價值。它不斷開發跨品類單品，但結果卻是消費者并不為它的創新行為買單。在肯德基執著于更多中式小吃、快餐的研發活動時，它的老對手麥當勞從肯德基擅長的領域入手，推出“十翅桶”直擊其要害，并且還在不斷分食肯德基在西式快餐市場中的蛋糕。

02 即使做得好吃，也很難得到認同

中國是美食資源富礦。從陶器時代開始，中國先民便不斷創新不同方式的烹飪技法，同時嘗試不同滋味的食材及香料，由此分化出了流光溢彩的風味流派。時至今日，川魯粵淮陽，閩浙湘本幫，八大菜系各個精彩卓絕。酸、甜、苦、辣、咸，經歷分化、融合的多次循環綿延至今，已經誕生了6萬多種傳統菜點：從湖南臭豆腐到廣西螺螄粉，從武漢熱干面到四川缽缽雞，從新疆大盤雞到陜西肉夾饃，國人總能在光怪陸離的小吃中找到屬于自己的味道。

毫不客氣地說，中國人已經被各色各式美食“寵壞”了。肯德基不是中式小吃、快餐專家品牌，它推出的中式單品在挑剔的中國食客眼里存在感極低。即便消費者對肯德基中餐有就餐需求，更多的也是基于其方便快捷的特性。

透過《美國快餐企業在中國本土化營銷策略研究》關于肯德基中式小吃、快餐消費頻次影響因素的問卷調查，我們發現絕大多數消費者對肯德基米飯類產品的認可度偏低，甚至超過半數的受試者認為肯德基米飯類產品味道欠佳，與中式米飯差距較大。在中國消費者的眼中，肯德基推出的中式小吃、快餐是攜帶美式基因的、“左宗棠雞”式的中餐。

雖然麥當勞的菜單上也有專門為中國市場量身定制的產品，例如板燒雞腿堡，但是麥當勞對本土化的理解是推出“適合中國人口味的產品”，而不一定是中國本土才會有的食品。相較于肯德基的本土化行動，麥當勞明顯更為精明、理智。

03 肯德基的立家之本到底是什么？

大品牌向小品類入侵，對于餐飲業而言不失為做大該品類的絕好機會，但是肯德基是西式快餐專家品牌，正如它的品牌名KFC（Kentucky Fried Chicken），它是“來自肯塔基州的炸雞”，在中式小吃、快餐賽道不具備發力優勢，炸雞、雞肉漢堡才是它應該緊守的經營半徑。

肯德基做中餐一來與消費者心智不合，二來口味無法獲得消費者認可，做來做去只會因品類過度延伸反被產品絆住腳。肯德基真正該做的并不是吸引整個市場或那些非顧客的群體，而是收縮經營范圍，把更多資源投向炸雞和雞肉漢堡，這兩者也恰恰是肯德基在消費者心智中占據的字眼。更具體的，是站在全球快餐霸主麥當勞的對立面，把戰略眼光聚焦到炸雞和雞肉漢堡，與麥當勞的薯條和牛肉漢堡做對抗。

與其幻想以更全的SKU搶占全部市場份額，倒不如腳踏實地做好專長，要知道，聚焦的威力勢不可擋。以達美樂為例，它始終如一地聚焦外送比薩賽道，是全球最大的比薩品牌。雖然達美樂在國內的聲量地位遠不及必勝客，但是在消費者認知端，達美樂便是外送比薩的代名詞。達美樂之所以能在全球比薩賽道取得領先地位，正是因為它所有的戰略配稱都圍繞“外送”這一定位展開并一再優化。

在場景方面，達美樂在社區及商場密集鋪店，但門店規模較小且不以堂食為主營業務，以是運營成本較低；在渠道方面，早在外賣還主要靠電話下單的年代，達美樂便已經在電腦、手機甚至電視和汽車等多個終端搭載訂餐系統，為消費者提供了便捷的訂餐途徑；在營銷方面，達美樂自有派送專員，承諾外賣30分鐘必達，超時贈送一張9”比薩兌換券；在價格方面，得益于低運營成本這一優勢，達美樂的產品價格普遍低于競品必勝客，所以達美樂以高性價比著稱。這一系列戰略舉動相得益彰，達美樂的比薩領導地位因此固若金湯。

雖然我們一再強調聚焦的重要性，但這并不意味著肯德基沒有機會實現自己的“中餐夢”。肯德基可以借助母公司百勝集團的資本優勢，創建新的、只做中式快餐的品牌，或是兼收并購中國本土的快餐品牌，從多品牌戰略視角出發，將運營觸角延伸到不同的細分市場。唯有這樣，才可以在真正滿足不同顧客消費需求的同時，既有效提升市場占有率，又規避跨品類經營觸發的市場風險。

結語

勝負不在于市場，而在于顧客心智。企業或許可以通過多元化發展賺更多錢，但是多元化定位下的戰略途徑勢必分散聚焦形成的合力優勢。把自己的產品、服務或概念同潛在顧客心智中已有的認知相關聯，而不是開發更多不屬于自己優勢半徑的、違背顧客心智的單品，這樣才能在消費市場中歷久彌堅甚至立于不敗之地。

中餐并非肯德基的拿手菜，肯德基更沒必要為了迎合更多消費者的需求而破壞已經占領的心智高地。肯德基最應該做的，是牢牢占據炸雞和雞肉漢堡這兩個強效字眼。只有把資源、精力、宣傳都聚焦到這兩個優勢品類，肯德基才更有機會筑牢其在中國市場建立起的領導地位，否則只會讓位給更具專家特點的麥當勞。