一旦起新疫情，首先禁餐飲。餐飲創業者的心態就像乘坐過山車，平地時悄無聲息，轉折時又驚心動魄。近來多地疫情出現反復，也讓這個行業玩家們的“恢復之路”跌宕起伏。

一家位于河北的小龍蝦連鎖餐飲店，疫情期間轉攻線上，在端午后的第3天，單店單日的營業水平已經恢復到去年的平均值8萬元。

過去半年，公司的營業額曲線也是起起落落，從疫情前的單店單日9萬，一下子跌至疫情爆發之初的0元，后來剛剛恢復到一半水平，又被北京二次疫情波及，收入再次腰斬。

另外一家大本營在上海的中式連鎖餐飲門店，6月份營收較上月增長20%，其中，堂食部分上漲35%，翻臺率從2增加至4，最高單店增加到7。 ?

?回想疫情剛發生時，這家公司最多時單月虧損高達500多萬元，經過調整，外賣支撐起門店90%的訂單。然而，公司還是決定把當前的重點放在提升線下服務上，也讓他們得到了業界認可和資本關注。

還有一家位于西南成都的網紅火鍋店，它們的應對方法是以招牌菜拼盤的方式降低客單價，吸引顧客。前幾天到了晚上1點半了，店門口還有30多桌的人在排隊等候就餐。 ?

?疫情期間，這家火鍋店為了自救也開始做起了外賣，最多一天也有10幾萬的營收，火鍋外賣也會成為它們長期的Plan B。

……

那些沒有辦法穿越疫情周期的餐飲玩家，其本質是輸在了核心競爭力上，很可能之前就不賺錢，或者是略微盈利，一直在苦苦掙扎，希望堅持下去。疫情就像是最后一根稻草，才直接將其壓垮。

而那些經歷疫情活下來的餐飲企業，已經有了更多的籌碼與經驗。 對于下半年的形勢，這些創業者們依舊秉持著謹慎樂觀的態度，但核心還是要做好產品和服務。

以下是這些穿越疫情的餐飲創業者的口述：

線上突破：降低成本 營收恢復到疫情前 ?

講述者：仙品小龍蝦 創始人 劉賓

9萬，0元，5萬，2萬，8萬，這是我們餐廳從1月底到現在的單店營業額曲線，就像坐了過山車似的。

我是做線下餐飲的，店名是“仙品小龍蝦”，目前已經開了2家店，一家在保定，另外一家在石家莊。

以石家莊店鋪為例，疫情前，這家店鋪每日營收為9萬元，月營收在260萬元左右。

疫情到來之時，我們只得閉店，營收直逼0元。 店鋪所在的這條街有100多家餐飲店，我粗略估計轉讓數量達到80%。

我分析，主要原因有兩點：一方面，由于政策原因，線下店鋪沒有辦法正常運轉；另一方面，那會兒人心惶恐，用戶也不愿意出去就餐，增加被感染的風險，都愿意在家里解決日常三餐。

小龍蝦行業每年有3個月的休息期，正常來講我們應該3月份復工，但實際上我們5月份才復工，到現在開業才2個多月。6月初，單店日營業額差不多恢復到了5萬元。

疫情之前我們一直沒有做過外賣，是因為考慮到小龍蝦外賣的口感不如堂食，會讓品牌打折扣。但為了求生，我們不得不啟動線上計劃，并同步做一些調整。

為了把外賣的價格降下去，更親民，我們選擇了一些個頭稍微小于堂食選品的蝦，并在口味上下了很大的功夫。經過多次反復實驗，確保其味道水準要高于市面上的平均水準。

同時，我們還會把部分加工制作轉化為中央廚房生產，來降低人工成本。其實說實話，大多數消費者對小龍蝦的價格并不敏感，不清楚其主要成本在哪，由于我之前做了很多年的小龍蝦，所以才明白在保證品質的情況下，如何把價格降下來。

為此，6月初時，我還開車出差去到西安考察，想要在那落地我的生產線，為明年的擴張做準備。

在去西安的路上，正好趕上北京新發地再次出現疫情，由于北京車牌的原因，走到哪里都讓周圍的人很警惕。

在西安的一周內，因為工作需要，我接連換了3家酒店，每次都要接受一系列的詢問，并且越來越嚴格。

在西安時，我就擔心著遠在河北的店鋪，因為離北京太近，果然店里的營業額又一次出現快速下滑。有些消費者以為小龍蝦也是海鮮產品，就不敢繼續食用。我一位做海鮮自助的朋友，那幾天幾乎沒有營業額。

單店日營收直接降至2萬元，直到端午后的第三天，我們才慢慢恢復到去年的平均值，也就是8萬元左右。

實際上，在允許開業的情況下，我認為餐飲其實是受疫情沖擊最小的一個行業。 畢竟作為用戶來講，可以忍住不看電影，但是沒有辦法忍住不去吃飯，這是基本需求。我注意到，雖然很多人不愿意去公共場所，但跟朋友一起去餐廳吃飯卻是他們最先能夠接受的。

那些沒有辦法穿越疫情周期的餐飲玩家，其本質是輸在了核心競爭力上，很可能之前就不掙錢，或者是略微盈利，一直在苦苦掙扎希望堅持下去。但疫情就像是最后一根稻草，直接將其壓垮。當下存活的餐飲玩家面臨著更少的競爭，將會有更多的機會，也能更好地擴張。

加強線下：營收增長20% 翻臺率從2最高增至7 ?

講述者：兜約 副總經理 王未靖

經營14年，我們兜約一直做的就是中餐小炒，我們倡導“嚴選食材、小灶現炒、鍋氣入味”，用“開小灶，點兜約”作為品牌主張。目前，兜約已在上海擁有29家門店。

實際上，我們去年還有32家門店。疫情前，單個門店單月營收近45萬元。

疫情發生后，單店營業額下滑至20余萬元，最多時單月虧損高達500多萬元。 尤其是那些臨近寫字樓，但是白領們又沒有恢復線下辦公的門店，生意特別慘淡。

因為每多營業一天，就多虧一天的錢，所以趁著部分門店跟物業的合同到期，我們就進行了優化合并調整。

客流量是最直接的反映。以前，我們的堂食和外賣比例基本上可以達到5:5，但2、3月，堂食似乎被按下了暫停鍵，單店20余萬的營收，外賣貢獻了90%的份額。

隨著疫情穩定，餐飲慢慢恢復。這兩個月，我們把重點放在了三個方面。

第一，加大線上宣傳力度，抓緊趨勢，利用直播和短視頻的方式在行業發聲；

第二，加強衛生與食品安全監督，在公司內部成立稽核小組，每日檢查門店的衛生、消防等，實時調整。在邀請老顧客光臨門店的同時，也會在店內做直播，把明廚亮灶、后廚消毒等環節視頻化展現出來，打消消費者的顧慮。

第三，將各環節數字化，提升效率。我們和Oracle公司合作建立了一個數字中臺，在這個中臺內，我們把采購、炒菜等環節做了全面的數字化。購買原材料、流轉損耗和加工損耗、菜是什么時候做的、是誰做的、客戶評價如何，以及評價的原因……這些都能通過數字化展現出來。

與此同時，我們開始更加注重線下服務。 尤其是從5月開始，我們注意到線上的外賣已經達到一個瓶頸期。

首先，市場已經沒有多余的流量來分食，想要進一步提升的困難程度較高。

其次，當下消費降級趨勢明顯，很多消費者口袋中的錢早已不如之前那么多，在日常消費上也是秉持著能節約一點就節約一點的想法。

再次，對于我們而言，扣除平臺抽成和滿減，外賣的利潤空間不如堂食。

此外，外賣還具備很強的時效性，高峰時經常爆單，但是我們在短時間內的人效有限，沒有辦法滿足足量供應。

因此，我們決定升級線下服務，將非高峰時期利用起來，建立了一套SOP制度，它包括門口的迎賓人數、迎賓動作等細枝末節的規定，而在這之前，我們門口都是招財貓迎賓，自助式掃碼點餐。現在，我們服務人員會主動幫助顧客盛飯，幫助顧客溝通講解菜品。

等到顧客二次光臨時，我們還可以為其推薦上次點的菜品。如果遇到消費者生日，門店還會為其提供額外服務。

廚房也進行了3.0的改造，在菜品上做一些調整。我們之前以炒為主，現在增加了蒸、燉、煮等烹飪方式，并添加了涼菜、桂花糕、冰粉等時令產品。

這些調整還是有成效的。6月份，公司營收較上一個月增長20%，其中，堂食部分上漲35%，翻臺率從2升至4，最高單店增加到7。

我們發現，兜約堅持了5年的“現炒”“鍋氣”概念正在被越來越多的人提及。用戶對口味的要求越來越高，中央廚房的機器復熱產品已經無法滿足消費者的需求。我相信這也是今年下半年餐飲行業的一個趨勢。

近日，一個頗具影響力的餐飲行業峰會主動邀請我們去分享經驗。 我當時還很好奇，國內那么多優秀的餐飲企業，為什么邀請我們，后來漸漸想明白，很多餐飲企業早已因為疫情而關門，在那些剩下來的玩家中，我們在中餐現炒這個細分行業內已經打出了知名度。

最近，已經有不少知名投資機構聞風而動找到我們，而我們當下也正在尋求新一輪融資。

調整客單價：凌晨1點半還有30多桌在排隊 ?

吼堂火鍋 創始人 袁燁

前一秒我還在吆喝賣龍蝦，是霸王蝦的創始人，下一秒我就在成都春熙路開起了火鍋店。

去年12月底，吼堂在成都的第一家線下門店開業。 客單價120余元的火鍋店開業即迎來爆火，一周后，每天至少接待200桌左右，晚上11點多還有食客在排隊。

本來還想著春節期間大干一場，結果剛開業沒多久就碰上了疫情。 那個時候，我首先考慮的不是經營的問題，而是顧客安全問題。因為很多東西都不太明朗，我們也不知道該怎么辦。大概過了一段時間左右，等到成都這邊穩定后，我們開始發力做外賣。

對于成都用戶來講，火鍋是一個剛需品類，外賣的需求量增速也很快。還好當時有一部分員工留在成都，我們就把大家召集了起來。

市場上有什么食材，我們就買什么食材，根本不允許我選擇，因為時間不等人，我必須馬上滿足用戶需求。

當時，吼堂的主要推廣方式還是朋友圈、熟人推薦等。即使這樣，不到一個星期，我們還是把外賣做起來了，最高一天可以做到十幾萬元營收，甚至成為成都地區大眾點評美食熱門榜的第1名，且維持了近3個月。

4月初，吼堂火鍋的線下門店恢復開業。開門第一天，就出現了排隊現象。那時候只能隔桌接待，但在門口排隊的人就沒有斷開過。當時門店還創造了一個記錄，半小時取了400個號，過去可能全天才能取到200號。

我感覺大家真的是在家里被關久了，想出來報復性消費。

6月初，北京爆發二次疫情。北京和成都的人員來往非常密切，也對消費者內心產生了一定沖擊。雖然我們處于西部地區，但還是能夠明顯地感受到客流量的下滑。

最為明顯的就是排隊人數的下滑，大概只有原來的7成。

在整體經濟發展緩慢的情況下，消費者口袋里面的錢變少。我們考慮到整個市場情況后，也相應從產品結構方面調整了客單價，用招牌菜拼盤的方式來滿足小桌客人的需求，客單價從120元左右降低至100余元，凌晨1點半還有30多桌在排隊。

不過，由于近期線下火鍋店逐漸恢復，外賣火鍋的需求逐漸減少，單量也有所下滑。即使如此，我們還是不會放棄外賣，這也是時刻準備的Plan B。

對于今年下半年的餐飲行業，我還是持謹慎樂觀的態度，但最終取決于疫情之后會不會有反彈。 如果疫情再次反復，又會對消費者的信心造成打擊；如果不會反復出現，我覺得餐飲行業很快就會恢復。

實際上，個體在這種時代的大背景下是微不足道的，沒有辦法去控制，我們唯一能做的就是堅持好產品和好服務，鏈接好消費者，只要把這些事情做好，一定會獲得正向市場回報。