各地餐飲復工正在進行時，但餐飲人沒有迎來期待中的“報復性消費”，反而還面臨著很多復工的難題和考驗：堂食客流量少，每天營業額可能不夠當天的損耗，人工和食材成本壓力劇增。可以說，餐飲人正在“流血”中復工。

近期，紅餐網發現不少已經復工餐飲品牌都加入了產品結構大調整的陣型，希望通過梳理出新的產品線和產品結構，來增強餐廳的造血能力。

2020年3月28日，一個看似平淡無奇的日子，對木屋燒烤而言，卻是創造奇跡的一天。這一天，木屋燒烤單日營業額突破500萬！幾近歸零的營收也恢復到了往常的95%！

當不少餐飲品牌都在苦尋輸血渠道無門時，木屋燒烤能擁有這樣的“造血”能力，顯然離不開其在近段時間以來對產品結構和產品矩陣的打磨和搭建。

紅餐網(ID: hongcan18)了解發現，在復工期間，木屋燒烤在產品結構上做了無數種嘗試和調整：做串串火鍋、推早餐、賣烤飯……

眉州東坡董事長王剛曾說過一句話，“結構效率一定大于運營效率。 ”而這也是為什么餐飲老司機死盯著菜單，整天琢磨如何調整產品結構以及打磨單店盈利模型的真正原因。

當下，雖說大部分餐企已經復工，但大都陷于經營乏力的窘狀，而通過調整和優化產品結構，提升餐廳的“造血”能力，則成了當下餐廳復工的第一要務。

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節流和開源齊頭并進

調整產品結構，成了餐廳復工的第一要務

在疫情之下，無論是消費需求還是消費場景，都已經發生了巨大的變化。在這樣的特殊時期，餐廳要如何通過調整產品結構去快速“回血”？

1、節流：砍掉不必要的菜品、縮短產品線

餐飲人都知道，房租高、人工成本高、食材成本高，是餐飲行業從業者面臨的普遍問題，在疫情的影響下，這種痛點來得更為顯著。而不合理的產品結構，會直接加重食材和人工兩方面的成本。

一家餐廳，菜品少則幾十個，多則一兩百個。但是疫情期間，餐廳的生意彈性太大，如果產品線太長，則會分散菜品的點購率，而且后廚備菜、備料流程也會復雜很多，導致食材成本和人工成本也會增加很多。

所以，餐廳可以綜合當下就餐消費的人流量以及食材成本、用人成本等情況，適當的刪減一下菜品，把產品線縮短。比如：

砍掉一些原本就銷量不好、單品毛利低或者只會賠本賺吆喝的產品。

把制作流程復雜、影響出餐效率的菜品刪掉，這是基于疫情期間人手不足，減輕人力成本的產品調整。如需要烹飪一兩個小時或者備料幾天的產品。

暫時下架一些難保存、成本高、貨源不夠穩定的食材菜品。如鮮活海鮮、時令食材等。

暫時下架一些敏感食材以及消費者有安全顧慮的菜品。如，蛇、甲魚等。

譬如廣州番禺的滋粥樓，疫情之初就直接下架一些像蛇、甲魚等敏感、禁食的食材，還有刪減了一些斷貨了的魚、貝類、蝦等海鮮產品，把原來的200余道菜品直接壓縮到100道。

還有巡湘記，把原本的80多道菜品減至50多道，通過下架一些消費者可能會有安全顧慮的涼菜、生鮮類產品，以及刪減操作復雜，效率低，不易運送保存的菜品，去減輕食材成本的壓力。據了解，巡湘記在產品結構調整簡化后，門店員工也相應減少了，而營業額反而得到了上漲。復工后，巡湘記的外賣業務從原來只占門店營業額的15%，提高到了60%。

總的而言，關于砍菜單，縮減產品數量，就是把那些點單率低，成本高，備料麻煩的菜品該精簡的就精簡。優化菜單結構，做到分類清晰，突出層次感。這樣一來，不僅能減輕因產品過多，產品線過長帶來的食材的損耗，還能在一定程度上減輕人力成本。

2、開源：根據新的消費需求和消費渠道，豐富產品矩陣，拓展盈利空間 ?

砍菜單、縮短產品線只是為了節流“止血”，但從目前的情況來看，餐廳的開源“造血”能力則更為重要。

有需求才有市場，找準當下產生的消費新需求和新渠道是調整產品結構的前提條件和必備要件。

因為疫情的影響，消費者對下館子仍心懷忐忑，餐廳的生意流量也因此被截斷，但這并不代表他們沒有餐飲消費的需求和欲望。

通過這次疫情，相信不少餐飲老板也都發現，大家“宅居”的時間長了，在家吃飯、煮菜的頻率高了；線上外賣、到店自提更普及了；生鮮超市、火鍋食材、半成品菜式也更受歡迎了。

這就意味著，疫情雖然關掉堂食這扇門的同時，也給餐飲人打開了幾扇窗，而外賣、外帶、半成品、新零售等這些被疫情催生出來的新消費需求和場景，也是餐企在復工時期值得一挖的流量渠道。

除了前文提及的木屋燒烤外，紅餐網梳理發現，目前還有不少餐企都在這些新渠道上面進行了探索和嘗試，部分餐企甚至因此挽回了不少業績：

外賣

西貝1月底上線的“羊三香”家庭餐和雙人套餐等外賣新餐，就是看到了人們禁足在家，苦熬多日，一直難以吃到美味大餐時的需求缺口。在疫情初期，西貝的外賣收入就達到了200萬/天。

外帶

金戈戈·香港豉油雞，則是瞄準外帶這一新需求，在復工之后推出的只供線上外賣和外帶的金戈戈古法鹽焗手撕雞、金戈戈香港豉油雞家庭裝產品，在短短3天內，僅金戈戈古法鹽焗手撕雞一道菜品，就賣掉了將近4000份。

半成品

重慶一家叫“園丁烤叁樣小酒館”的連鎖燒烤店，把半成品燒烤產品放在網上售賣，在恢復堂食的十幾天時間，依靠半成品銷售，雖然線下營收下滑20%，但整體營收卻上漲了30%。

新零售

眉州東坡則是借助企業的全產業鏈優勢，在堂食生意遇困時，快速向線上轉移，通過售賣食材、半成品、成品等方式，豐富了產品矩陣，在30天內，即實現了“餐飲+菜站”線下單日最高營收7萬多，線上日售最高1365單，收入最高17萬的亮眼成績。

除了外賣、外帶、半成品、新零售幾大窗口外，還有的品牌通過豐富產品線，以滿足不同消費場景的需求，像木屋燒烤推出的烤飯和早餐，就是為了打破燒烤品類消費場景相對單一的局限，去延長餐廳的消費時段，補足晚市、宵夜檔以外的缺口，又能把食材的使用率發揮得更高，重點是能起到降本提效的作用。

這些突破帶來的營業收入，雖然對在疫情之下損失慘重的餐廳而言，是杯水車薪，但這也是當下餐廳用以增加收入，快速“回血”的渠道入口。

正如紅餐網(ID:?hongcan18)專欄作家余奕宏所言，“無論是消費者習慣被外賣平臺培養，抑或是生鮮電商成為主流，還是重大社會事件造成的應急反應，堂食、外賣、外帶、零售等產品結構和盈利模型，都是稍有規模的企業必須重新去思考的。”

在他看來，疫情之下，餐廳結構的調整是大勢所趨，是抗風險的需要。誰能最早發現消費者被抑制的需求，并且根據這些變化去順勢布局新的產品矩陣，誰就擁有拓寬盈利空間，優先活下來的權利。

02

疫情之下

產品結構調整的規律和邏輯是什么？

通過調整產品結構去開源節流的方法還有很多，有些可能是疫情之下餐企自救的應急之舉，也有些確實是值得餐飲人好好琢磨，認真思考的產品結構和盈利模型。

不過無論這些調整和變化是餐企為渡過疫情期的短期行為，還是未來發力的長期舉措，在疫情期間，餐企如果想通過產品結構的優化和調整去回血，以下的一些調整規律和邏輯或許值得借鑒。

1、產品的重構，要注意線下和線上的差異化

當消費場景和渠道發生了改變的時候，產品也會跟著渠道的變化而被重構，像外賣菜單的產品結構肯定不能原樣照搬堂食餐單，它需要針對線上消費者的需求重新設定出來。比如哪些產品不適合做外賣，哪些產品會拖慢出餐時間，哪些產品的毛利不達標，這些都是在做外賣餐單時需要考量的因素。

2、根據疫情的恢復情況，分階段調整產品結構

疫情之下，由于消費場景發生了變化，比如外賣場景從單人到多人的流量匯聚，產品就會變成以很多場景組合為主。這時候，餐飲老板則可以根據疫情的恢復情況實施階段性的產品應對策略。

比如在疫情之初，大家都宅在家里，大多數餐廳推出的可能是一些適合全家人分享全家福套餐，適配不同場景需求的“主食+菜品+小吃”的組合和分享型套餐。

現在各行各業都在積極復工復產，白領、上班族等復工人群將成為新一波的增量用戶。餐飲老板可以針對這些上班族的需求以及當下防疫的要求，把家庭裝調整成“小份制”，推出更適合“一人食”的商務套餐或營養簡餐，增加團膳業務等。

而在疫情后期，餐飲老板則需要考慮回歸正常經營的產品調整。

3、高性價比產品搭配

疫情對消費群體的心理影響是巨大的，收入減少，會讓人們本能地捂緊錢包，減少非剛需支出。那么餐企在對產品結構進行調整上，就更需要注重性價比，以實惠感、驚喜感來贏得消費者的青睞。

比如深圳的姚酸菜魚品牌，在疫情復工期間做出的產品結構調整原則是，核心產品酸菜魚的價格不變，把原來分量比較大，賣得比較貴的一些輔助類產品調整了分量，降低了售價。比如說以前是40~60元之間的單品價格，現在則調整成為20~30元的低價產品。

此外，餐廳也可以根據周邊的主要客群，設計一些套餐吸引顧客，這樣顧客可以從中感受到實惠，而后廚也更方便備料。

4、主打健康產品

疫情期間，居民安全健康意識提高，對食品安全也更加注重，疫情結束之后，食品安全仍將成為用戶餐飲消費的關注重點。

所以，當“健康”再一次成為消費剛需，餐廳在調整產品結構時，必須從心理層面上進行重構，去滿足消費者的新需求。比如加入一些健康的食材，或者選擇一些豆制品、新鮮蔬菜、魚類等高蛋白、高營養價值的食材來做延伸。

結 語

有人說，這場疫情是一次黑天鵝事件，其實對于餐飲人而言，最可怕的不是黑天鵝，而是在不遠處的灰犀牛。

因為經此一疫后，無論是對社會、經濟還是企業商業模式的影響和變革都必定是深遠的，餐飲人有必要通過此次疫情帶來自己的直接感悟，以及展現出來的消費新趨勢和渠道新趨勢，去重構企業的產品結構。

與此同時，餐企也一定要以長遠的目光和中長期的規劃，并且結合當下的階段性戰略以及自身的運營能力，去制訂完整的、符合渠道、符合消費趨勢的產品架構，形成多層防火墻，去抵御風險。

正如點都德沈志輝所言，“疫情之下沒有誰能夠獨善其身，必定帶來通縮。這次突發事件，帶給企業的啟示是，要注重多元發展、防范風險，不要所有雞蛋放在一個籃子里。”