疫情之下，品牌方和加盟商的關(guān)系更有了特殊的意義。當(dāng)品牌方和加盟商能緊密聯(lián)系在一起，就是一個力量強大的餐飲集團，如果雙方不能默契配合，就會變成門店單打獨斗，存活率降低，品牌方自然也受損。危機之中，更加考驗連鎖品牌與其加盟商的關(guān)系、協(xié)同配合。

如果將連鎖加盟品牌進行拆分，其實可以分成加盟商的單店+品牌方。

當(dāng)新冠疫情來臨，小微餐企的損失首當(dāng)其沖，不少街鋪已經(jīng)打出“轉(zhuǎn)讓”的告示，如若連鎖加盟商與品牌方之間無法相互支持，那便與小微單店無異。但品牌方與加盟商能夠很好地協(xié)同配合，便能夠發(fā)揮強大的團體力量，提高抗風(fēng)險能力。

這次疫情也成了連鎖品牌的“試金石”，很多與加盟商鏈接不緊密、沒有做出應(yīng)有措施、品牌管控力弱的連鎖品牌很可能在這輪打擊后被加速淘汰。

2月25日，擁有400余家門店的快餐連鎖犟骨頭，就應(yīng)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會之邀進行了線上分享，我們來看看犟骨頭主要對門店做了哪些幫扶，保證加盟商的利益，進而保證品牌的競爭力。

1?品牌方應(yīng)力保門店，為門店托底

犟骨頭創(chuàng)始人王藝偉說，犟骨頭也是在1月22日疫情爆發(fā)后，才開始做出緊急應(yīng)對，梳理了犟骨頭總部應(yīng)該要做的事項，包括成立疫情小組、召開運營會議進行工作布置，詳細確定門店使用安心卡、進行外賣平臺展示的事項，并減免大部分加盟商的管理費。?

“我們當(dāng)時就想，做這些事總得有個核心，圍繞這個核心去研究、執(zhí)行，才能更快更好地達成目標(biāo)，這個核心就是‘齊心協(xié)力保門店’ 。”王藝偉說。

對連鎖品牌而言，門店就是一切，門店好了品牌方才會好，保住了門店，這個品牌才有未來。所以犟骨頭在第一時間成立疫情小組，梳理各部門工作，保證進行公司的勻速運轉(zhuǎn)，以及問題的及時反饋，同時開始了解加盟商目前的心態(tài)、費用成本、開業(yè)計劃、需求等，據(jù)此制定了總部的行動方案，大致分為了保安全、建信心、降成本、提業(yè)績4部分。

1 保安全，確保門店正常運轉(zhuǎn)?

疫情期間，犟骨頭由于商場要求等各種原因，沒有關(guān)閉所有門店，保安全就需要更加關(guān)注在運營門店的安全。

由總部運營部門對在營門店進行一對一的溝通、確認、檢查，對全體人員進行防疫知識培訓(xùn)，要求門店定時檢測、消毒、檢查，對外賣小哥、客人進行檢測、消毒，同時關(guān)注員工的健康，適當(dāng)提高或是增強免疫。

消毒/體溫記錄表

消殺/檢測物料

員工防護

門店測溫

門店消毒公示

進店要求警示

以上這些內(nèi)容，都會由稽核部們進行線上稽核，北京、天津?qū)嵭械降昊耍_保門店消殺、防疫的安全。?

而在口罩、消毒液、測溫槍、安心卡等防疫用品方面，犟骨頭除了要求門店自行采購之外，總部還會動用一切資源進行集體采購，以防門店采購不到造成防疫不到位，“品牌總部就應(yīng)該是要給門店托底的 ”，王藝偉說。

△防疫小組在討論

2 降成本 ，保障加盟商現(xiàn)金流

疫情爆發(fā)之后，很多餐飲老板想到的自救辦法都有和房東協(xié)商降租、減租，但不少餐飲老板都反映很難談，真正成功的并不多，其中有一些餐飲老板不擅長談判的原因，也有孤軍奮戰(zhàn)說服力不強的原因。

“我們就可以給加盟商提供這方面的幫助”，王藝偉說，餐飲老板可能不擅長談判，但品牌總部很多開發(fā)部人員、區(qū)域經(jīng)理常年負責(zé)談判、協(xié)商工作，能夠幫助加盟商進行談判，而且由品牌出面，也能在一定程度上給予房東更多安全感，促成房東減免租金。?

在加盟商和品牌方的共同努力、房東的理解下，犟骨頭的門店在2月3~26日之間，總共獲得了76.5 萬元的租金減免。

而在采購費用方面，犟骨頭也考慮到加盟商的實際情況，制定了階段性的方案，根據(jù)疫情輕重、當(dāng)?shù)匚飪r等情況，對門店實行階段性補貼，分批次對不同產(chǎn)品進行階段的降價。據(jù)悉，犟骨頭通過與供應(yīng)商談判，目前有二十家供應(yīng)商承諾參與讓利，已完成17個sku的降價談判與準(zhǔn)備，總體讓利會高達近百萬。

同時，和小店主相比，加盟商多出來的一塊成本就在于管理費，犟骨頭也免除了大部分門店 2、3 月的管理費，數(shù)額大概達到160 萬元。王藝偉還表示，之后會根據(jù)疫情、市場情況，適當(dāng)延長管理費的免費時間，以此來保障店鋪正常運轉(zhuǎn)。

2?引導(dǎo)門店合理升級，等待反彈

降低成本是節(jié)流，但要保證門店的健康還需要開源。餐飲在疫情后一定會迎來一波消費高峰，這中間關(guān)鍵的就在于，加盟商要對未來的經(jīng)營有信心，否則任何操作都可能不被重視，導(dǎo)致執(zhí)行效果不佳，影響反彈期的經(jīng)營。?

1 建信心 ，共同發(fā)力才能執(zhí)行到位?

為了消除加盟商呈現(xiàn)消極、害怕的心態(tài)，犟骨頭除了積極和加盟商溝通出現(xiàn)的問題及解決方法，也從外部幫助他們建立信心。?

一方面就是從品牌層面進行推廣營銷，保持品牌的曝光度、口碑，盡可能地幫門店引流。犟骨頭在第一時間就大力開發(fā)了朋友圈、公眾號、抖音等社交互動的內(nèi)容、頻次，并在外賣平臺、公號及時上線安全承諾。

而且犟骨頭沒有像很多同行一樣，一味地輸出“自己在疫情中做了什么”，而是通過發(fā)布“新型冠狀病毒防治”試卷等新鮮有趣、和防疫密切相關(guān)又具有傳播性的產(chǎn)品，通過社交傳播進行品牌正向宣傳。?

及時跟上熱點推出具有熱點營銷價值的傳播產(chǎn)品。比如“全民立掃帚”那天，犟骨頭就發(fā)布了“立骨頭”的宣傳文案。

“營銷想做好的第一點就是要有營銷意識”，王藝偉說，想要讓顧客喜歡上你的營銷，就要站在顧客的角度思考他們需要什么，“我們營銷的原則是好玩有趣，積極向上”。疫情之下大家心情都不輕松，寓教于樂的宣傳更能向顧客傳達積極向好的品牌形象，更有利于往后與顧客的情感鏈接。

品牌的塑造不僅能在特殊時期加深消費者對品牌的認知，提高門店流量（線上、線下），也能從側(cè)面給予加盟商以信心。?

此外，犟骨頭還從內(nèi)部進行疫情期間的加強培訓(xùn)。與通常的培訓(xùn)不同，疫情期間的培訓(xùn)更側(cè)重文化建設(shè)、學(xué)習(xí)監(jiān)督以及讓員工保持工作狀態(tài)。?

犟骨頭特別成立了培訓(xùn)項目小組，趕制培訓(xùn)課程，課程主要從大方向的戰(zhàn)略和理念，降租談判、安全保障、如何在疫情及之后的階段保證營收，以及門店如何管理員工心態(tài)和薪資等方面展開。?

搭配線上培訓(xùn)的，還有對加盟商安排學(xué)習(xí)作業(yè)，增加問答互動，以保證培訓(xùn)效果。?

2 提業(yè)績，為反彈積蓄能量?

而以上所有的一切，其實都是為了一件事：提業(yè)績。不僅是盡可能提升疫情期間的業(yè)績，更要為疫后的業(yè)績打好基礎(chǔ)。提升業(yè)績的方式很多，不同品類不同品牌都有自己的考慮，而犟骨頭主要從外賣、團餐、新品三方面著手。

外賣方面主要是調(diào)整銷售策略，增大推廣，并且以總部牽頭，爭取外賣平臺、社交平臺的資源。

犟骨頭主營快餐，團餐原本并不是其主力，但疫情情況下，很多消費者都是和家人一起宅在家中，團餐的需求遠遠高于單人快餐，所以在這樣的情況下，需要加大團餐的搭配研究，以及平臺、公號和其他渠道的推廣力度。

此外，犟骨頭也及時推出能夠預(yù)包裝、方便零售的新品 ，這不僅是在疫情的特殊情況下保證了外賣的快捷、方便、安全，也在打開食品化的渠道，即使在疫后，也能延續(xù)銷售，為整個品牌、各個門店增加了一種銷售方式，這也符合餐飲食品化的新零售趨勢，在疫后的反彈消費中，能帶來額外的銷量。

3?疫情是加盟品牌“試金石”?應(yīng)對不佳會被加速淘汰

這次疫情，打了所有人都措手不及，但從另一方面來看，經(jīng)過多年的發(fā)展，餐飲業(yè)迎來了營收規(guī)模的新高峰，也即將迎來洗牌，2019年餐飲進入下一波洗牌的前兆就已經(jīng)出現(xiàn)，而疫情讓這波洗牌來得更加快速而洶涌。?

連鎖品牌自然也在此列。這時候考驗的正是連鎖品牌的內(nèi)外功，如果之前對加盟商管控力不足，現(xiàn)在便很難像犟骨頭一樣，要求全國400多家門店統(tǒng)一做好安全防疫，這時候哪怕一家門店，一個員工出問題，對整個品牌都是巨大的打擊。

而品牌方如果沒有和加盟商良好的溝通，以及過往的了解，就很難做到相互理解、配合。

通過紅餐網(wǎng)（ID：canyin18）近年來的觀察，國內(nèi)連鎖品牌的質(zhì)量、品牌方對加盟商的支持、管控，加盟商對加盟的認識也更加明晰。但也有不少連鎖品牌在“渾水摸魚”，做一次性買賣，收取加盟費之后，對加盟門店的管理便不再投入，或是極少投入。?

在這場疫情中，這樣的連鎖品牌會遭遇非常大的打擊，由于品牌對加盟商的扶持不夠，或是由于長期沒有良性溝通導(dǎo)致扶持方式錯誤，加盟商和單個門店沒有太大區(qū)別，自己比較難撐過來，門店不好過，也就會加速這個品牌被淘汰出局。?

無論作為品牌方還是加盟商，在這個時候都應(yīng)該多為對方考慮，加盟商多相信品牌方的總體調(diào)控、推廣、銷售建議，品牌方則更應(yīng)該站在加盟商的角度制定政策、措施，共同渡過難關(guān)。

越是艱難的時候，越是對餐企的考驗，而這一輪危機也正是餐飲洗牌的關(guān)口，“裸泳”的餐企大概率都會被淘汰出局，所以這時候連鎖品牌更應(yīng)該從戰(zhàn)略到各個細節(jié)進行升級，提高自己的競爭力，正如王藝偉說的：“與其灰心喪氣坐以待斃，不如抓住時間窗口，積極備戰(zhàn)。”?

疫情是災(zāi)難，也是試金石，能在危機中存活下來并實現(xiàn)良性發(fā)展的餐企，必然會成為下一輪餐飲業(yè)的“中堅力量”。