對抗疫情的措施，相信餐飲人已經看得太多，但具體如何操作，尚不清晰。

為此，紅餐網分拆總結了喜家德近日分享出來的“抗疫”操作PPT，并結合多家餐企的應對措施，希望能給餐飲人一份值得“抄作業”的操作手冊。

疫情的爆發，讓很多餐飲企業措手不及。疫情之下，該怎么做，又該如何應對，成為餐企最迫切需要面對的事情。

近日，喜家德“抗疫”操作PPT被分享出來。紅餐網（ID：hongcan18）對這份PPT進行了拆解，并結合多家餐企的應對措施做了一些歸納總結。希望能給餐飲人提些醒，給出具體的可操作的方法，希望能幫助餐飲人度過此次難關。

1

店全開不行，不開也不行

分批復工，減小損失

現在大家都在頭疼沒有“進項”，一心期盼盡早復工。對此，喜家德創始人高福德說，作為經歷了2003年非典的老兵，他想提醒餐飲人：復工急不得。“現在大家都急，急著復工，但越是這時候越不能出錯，如果盲目地全部復工，可能造成更大的損失。”

1 所有門店分3階段復工

喜家德的應對方法則是分批復工，旗下580家門店分3個階段復工。

第一批只開83家門店，并且慎重選擇復工門店，多以商區、寫字樓為主，作為疫情狀態下的樣板店；第二階段則根據疫情發展情況，選擇疫情大規模爆發過去，進入穩定恢復的時期，復工201家門店；第三階段以社區店為主，在疫情基本過去，客流回流時再恢復所有門店的運營。

在疫情沒有穩定之時，餐企應該根據自己的需求，確定復工時間，以及復工門店，防止門店的傳染。有時候，不開店（經數據測算，人流達不到時）的損失反而是最小的，這就是一種利益最大化。

從某種意義上來說，這也是在保證門店、品牌的安全，一旦有病例在門店發生，不僅門店會長期無法開店，品牌形象也會大大損失。另一方面也是不給疫情添亂。

但是門店到底開與不開，哪個階段開，開多少，則要餐企算好自己的盈虧平衡點，盡可能地減少損失。 “這時候別想著賺錢，而是怎么活下來”，高德福說。

在做好自己規劃的同時，喜家德也準備與商場物業等商討，提倡商圈餐飲門店一起復工，避免某一門店人群過多，增大感染風險。

2 采購平臺為復工提前做好準備?

疫情期間，道路、運輸都和平時有所區別，門店想要復工不僅是餐企的事，供應鏈能否支持也是關鍵，一定要保證供應鏈的順暢，并保障消殺物資的供應。

喜家德的大采平臺要求與供應商建立檔案，確定供應商的復工時間、日產量及員工身體情況，同時保證供應商利益，保證其資金的迅速回籠。?

面對這樣的大事件， 大家首先想的一定是如何活下來，并且讓上下游都能活下來，而不是如何賺錢。??

此外，為了保證供應鏈和門店的銜接，喜家德還要求門店更加準確地記錄門店庫存產品、保質期，提前3天確定提料明細，提前兩天報料給工廠備貨，提前1天再次確認提料準確性，并隨時保持和供應商、后臺的溝通，盡量做到不庫清不積壓。越是著急的時候，越要在細節處把握好，避免不必要的損失。

3 改進菜品、就餐機制

結合疫情，餐企還對菜品、就餐機制進行改進，保證門店就餐的安全。

喜家德就下線了下線瓜絲豆皮、甘藍等未熟化的涼菜，不經高溫加熱的菜品不售賣；多名顧客就餐，餐廳會多給顧客一些餐具，提倡分餐，一方面保證衛生，更重要的是讓顧客安心就餐，對品牌更信任、更有安全感。

除了餐企，各單位的大小食堂也調整了供餐的品類，比如杭州一些單位食堂，早餐取消了拌面、餛飩等堂食餐品，員工可以購買玉米、煎包等食物即取即走。?

同時，他們也開始重視分餐。據相關媒體報道，2月3日杭州不少單位都正式上班，很多公司、各單位食堂也都實行分餐。

“目前包廂暫停服務，暫停自選餐供應，采用分餐制，并使用一次性餐具。”工作人員說，每天食堂都準備兩種套餐，各辦公室提前將第二天就餐人數、套餐上報，安排專人付費、取餐后，在各自工位就餐。而像保潔、保安等沒有工位的人員，可以到貼有“就餐位”標簽的餐桌吃，保證一人一桌，就餐期間避免交談。

而餐企如果有中央廚房，則必須更加嚴格、加強地執行衛生、安全標準，增加人手、科技手段，保證員工的流程正確、操作到位，與門店的銜接順暢。

2

保證員工、顧客衛生安全?

要想開好店，減少損失，首先就是員工一定要健康。不僅在店要關心員工，工作時間之外更需要。我們看到很多餐企，也都將員工的健康放在了重要位置。

成立于1999年的旺順閣曾經歷過非典，對于此次突發疫情，它們最主要的工作就是安排集團員工們休假、隔離。不回家的員工就留在宿舍，公司管吃管住。每日體溫監測建檔、宿舍消毒、確保飲食營養衛生，做好人員管理工作。負責人也會教育和提醒員工，盡可能減少外出，避免感染。

喜家德也要求人才平臺做好員工三餐、住宿、上下班的衛生、安全保障。

此前巴奴、西貝、三顧冒菜等餐企推出的企業應對中，也特別都強調了員工、門店、顧客三方的衛生、消毒。體溫的測量、消毒幾乎成為餐企標配。

可見，餐企在這方面的意識已經比較強了。但物流人員、物流途中的衛生，很容易被忽略，喜家德也在這方面給出了自己的對策，比如消殺、防護用品的準備，入場人員的體溫測試，運輸工具的消毒等。

之后便是到店顧客的安全。

門店不能為了容納消費者而加位，相反，為了保證用餐的安全距離，喜家德還要求門店撤位子、撤椅子，減小封閉空間的人員密度。

同時喜家德還改變了一些原有的服務標準。比如為了減少飛沫的傳播，取消服務員的話術，轉而用“手牌”代替，用手勢進行指引。

而在復工后，或是疫情穩定期，顧客的警戒心是比較容易松動的，會對衛生等有所輕視，而餐企需要做到時刻提醒，以防萬一。?

喜家德會在門店物料上，顧客容易看到的地方都進行相關宣傳，同時利用如今發達的社交媒體，圖文搭配視頻進行疫情、衛生、就餐自我保護的宣傳，時刻對消費者敲響警鐘。?

此外，在外賣上也粘貼上寫明餐食制作者、騎手的體溫，以保證安全和追責，并且使用“無接觸”的點餐、送餐模式。?

美團等企業也都參與進來，一方面向餐企贈送點餐、收銀系統，另一方面加速上線“無接觸送餐”以及智能取餐柜，與餐企一起完善送餐流程。

喜家德還在此之外強調，出餐口安裝透明簾進行前廳、后廚的相對封閉，并要求門店在上餐的托盤上加上透明的隔離罩，減少交叉感染的可能。

最后，就是確保以上的每一項工作都能夠很好的完成，監察平臺的存在必不可少。?

3

最大限度留住員工，他們是核心資產

而以上所有這一切的根本，都在于員工。

現在是餐飲最困難的時期，很多餐企不得不通過裁員來減少成本，不少業內人士也告誡餐企，該心狠的時候要心狠。

但這似乎會造成一個問題：如果餐企活下來了，到了未來可能出現的“補償性消費”時期，是不是要花更多的錢去招回員工，并且要進行新一輪的培訓？是用底薪留住員工，還是先活下來，未來再去打算，這就又回到和復工多少門店一樣的問題，餐飲老板們一定要算好自己的盈虧平衡點。 看哪種方式是自己損失最小的。

很多餐企的選擇都是不裁員，他們認為員工才是餐企的核心資產。

1 用開店留住優秀員工?

喜家德旗下一共8000余員工，在階段性復工的時候，不可能讓他們都有工作，所以喜家德選擇優先保住優秀人才。

用高德福的話說就是，“這時候你的人才是可能最快流失的，但不久之后他可能就成為了別人的人才”，越是大風大浪的時候，一切越是瞬息萬變，留住人才，才是日后發展的根本。

所以喜家德決定復工，并且在第一階段復工83家門店，不僅是為了保證自己的現金流，也是為了讓優秀員工先開工，讓他們有開工的薪水，能夠過得不錯。

2 底薪留住其余員工，修煉內功?

那剩下的員工呢？“發放底薪，讓他們的生活能過得下去”，高德福也和眾多合伙人溝通，1-2月合并結賬，不夠的錢由合伙人暫時補虧，但要求財務一定保證員工工資的準確、按時，最大限度地留住員工。

而合伙人的資金困難，需要周轉，則可以由原本準備給高潛力人才準備的基金池暫時提供。同時由培訓部門負責安撫員工，關注員工的心理問題，疏導他們的恐慌、焦急等不良情緒，進一步解決“留人”的問題。

旺順閣則趁此機會修煉內功，為疫情結束后的經營發展養精蓄銳、儲備人才與勢能。 旺順閣企業大學組織籌劃了一系列經營管理類課程，從店長到區總，從部門總監到總裁，管理團隊各顯所長，制作課件并錄制語音課程，建起了一個個線上學習群，不斷夯實基本功。

3 餐企做出表率，與員工共進退?

而另一些餐企留人的方式則是管理層主動降薪，用來補發員工的工資，一些員工甚至因此自發要求降薪，和餐企一起渡過難關。

高德福說，“我已經和合伙人、高管說了，我們就是砸鍋賣鐵，也要把人留住。 ”

木屋燒烤創始人隋政軍則說，“我們不會裁員，甚至會招聘更多優秀的人才。”在經營收入銳減的情況下，他還按照每一年春節的慣例，只要各門店營業額突破近期記錄，都給門店員工發放獎金。

四有青年米粉，是一家成立于2016年的新銳餐飲品牌。其創始人趙剛表示，對于一個創業型公司而言，人才很重要。

所以，四有青年給團隊員工寫了一封信，除了針對門店的好員工的各項抗擊疫情的舉措外，還明確表示，會保證戰斗在門店一線的員工工資待遇不變。

趙剛告訴紅餐網（ID：hongcan18），四有青年在短期內不會裁員，即便以后會對無法持續經營的門店進行閉店處理，如果員工愿意，可以進行合理的調崗。此外，他還強調，“困難是暫時的，壓力也是暫時的，只要團隊不散，精神不敗，就可以在疫情之后涅槃重生。”

2月3日，阿香米線集團的高層紛紛表態：面對疫情對企業的影響，未來將無條件支持公司的一切決定，希望通過減薪，甚至是免薪，和企業一起共渡難關。

凱瑞集團董事長趙孝國此前也收到中高管理層減薪的提議，但是他沒同意大家的降薪請求。他認為，現階段企業和老板先頂著，先不能給政府添麻煩和員工找不安。眉州東坡也表示，在疫情肆虐的這段時間，堅決不把一個員工推向社會，既不給社會添亂，也保護了安全。

據了解，目前星巴克、喜茶等品牌，在武漢停業門店，停業期間排班的所有門店伙伴薪資也將照常發放。

老板們的付出，員工也會看在眼里。

2月2日，木屋燒烤創始人隋政軍收到了來自員工林加榮發過來的自愿申請減薪的請愿書表示，現在公司面臨難關，他和團隊愿意只領取最低基本工資，與公司一起承擔責任，承擔風險。

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截止目前，木屋燒烤已經有1000多名一線和后勤員工相繼自愿申請減薪。此外，有的區域合伙人要求一年不拿工資，甚至還有的員工請求給公司集資渡過難關。

在2月1日，西貝董事長賈國龍向媒體表示靠貸款發工資也撐不過三個月后。西貝的員工也紛紛表示在復工前，不需要支付工資，復工后管理人員也自愿降薪50%與企業共進退。大龍燚的高管群，也收到了來自區域管理者、店長以及基層人員的幾十封關于減薪的申請書：申請領取2月工資0元；支持公司暫停發放工資和獎金，直到春暖花開之日。

結? 語 ?

目前的餐飲，確實是在最困難的時候，但越難越不能亂，就像高德福說的，看著大家著急，他更著急，他怕很多沒有經驗的餐飲人忙中出錯，所以希望分享一些經驗。我們也希望通過解讀喜家德的方法，為餐飲人提供一些參考。

皮之不存毛將焉附，只有餐飲不給疫情不給國家添亂的前提下，穩定復工提供社會保障，這個行業才會更有生機，這個行業里的企業，每個從業者才會活得更好。

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