昨天下午，首版廣州米其林指南上榜名單揭曉！

在一些餐飲人看來，米其林評選的重點在于“廚師好”、“菜品質量高”，所以并不適合連鎖餐飲。

即便如此，仔細觀察米其林的星星榜上，仍不乏中餐連鎖品牌。同樣是做連鎖，為什么別人能得到象征高標準的米其林星呢？

△廣州米其林指南公布

利 苑

無餐廳能趕超的人力標準 ? ?

利苑應該是中餐連鎖品牌里拿米其林星最多的。目前，旗下至少有10家門店摘過米其林星，累計獲得星星40余顆，被饕客們稱為“米其林一星專業戶”。

創辦于1973年，經過45年的發展，利苑成為最大的粵菜餐廳集團，旗下25家門店分布在中國大陸、香港、澳門、新加坡等地。

利苑之所以能連續多年獲得米其林的一星肯定，是因為它能將出品長期保持穩定的高水準。與之相對應的是利苑嚴格的員工培訓機制和無餐廳能趕超的人力標準。

例如每次推出新菜式，利苑本地各分店的營業經理及大廚都要參加，從刀工、上菜方式、上菜次序、菜式介紹、味道濃淡等各方面進行指導，過程很嚴謹。

在利苑，一個簡單的叉燒包也要苦練一個月才能得到認可，能端上桌呈現給消費者的，必定是經過無數次試驗和改良的菜品。

在維持穩定的出品質量方面，利苑并不依賴于工業化的標準和機器生產，而是對菜品制作流程制定嚴格的人力標準，每一個步驟都有要求。

比如說用油，每天用的油都要加入姜蔥蒜等香料熬制過，一個飯市熬一次，而新油炸過一次蒜茸則不用，有的原料更要求油溫達到八成時才可下鍋。

蔬菜要洗三遍。第一次浸泡，以防止蔬菜有農藥殘留；第二次下洗菜液浸泡后再洗；第三次把洗菜液洗掉，以保證蔬菜100%干凈。

蒜茸每天剁兩次，每個飯市剁一次，且不能剁太多，因為那樣會跑味，如不夠用就要馬上剁，這樣做出來的菜品才能保證夠香。

豬肉即來單即切、即腌味、即炒，這樣做出來的出品效果要比先切好、先腌好一大盆的風味更佳，味道更妙。

這些細節標準，通過員工培訓，一代代傳承沿襲。其創始人陳樹杰先生還經常巡店，督促員工們做好工作。

下午散市之后，他都要和大廚及經理一起試菜，一方面是要保持現有出品的水平，并按客人的反映加以改良；另一方面，更要求每一位廚師鉆研新菜。

45年來，通過這些嚴格的標準，利苑為餐飲行業培養了大批精英骨干人才，很多知名酒店和高檔餐廳的中餐主廚，都是在利苑出師的。利苑也被人稱為“飲食界少林寺”、“粵菜黃埔軍校”。

鼎泰豐 ?

小籠包簡單 服務不簡單 ? ?

創立于1958年的鼎泰豐是一家專做小籠包的小吃店，目前海內外門店共有139家。

2010-2014年間，鼎泰豐連續5年獲得米其林一星。靠賣包子也能獲得米其林星的，恐怕只有鼎泰豐一家。

有人說米其林星店的產品都是無標準化的，然而鼎泰豐的小籠包標準化極高。

比如一個蟹黃小籠包，“5克的皮，16克餡，18個褶，總重量要達2?1公克，入蒸籠4分鐘后才可上桌”，包好的所有小籠包，重量只允許有0.2公克的差距，包前的材料和包完的成品都要測量。

比如制作產品的每個環節都規定了標準“溫度”。每道菜送到客人餐桌前，外場人員必須拿出筆型溫度計確認；比如元盅雞湯和酸辣湯的最佳溫度是85度，才不至于燙口，肉粽則必須提高到90度，確保豬肉塊熟透。

除了過硬的產品，鼎泰豐的服務更是一絕。

海底撈的服務深得人心，在于它能通過服務出其不意地給人驚喜和感動，而鼎泰豐主張“剛剛好的服務”，不鼓勵殷勤過度，員工不必為了給顧客制造感動而絞盡腦汁，只要將分內的事情做到最好就行。

然而這“分內的事情”也不是誰都能輕易做好的。

“讀心術”是必須掌握的一門技能。鼎泰豐要求員工善于觀察客人的一舉一動，猜測客人每個動作的意義，務必做到“想在客人之前”。

鼎泰豐董事長楊紀華表示：“大多數的客人是沉默的，客人不說，不代表沒事兒。”客人如果需要紙巾，拿到紙巾后，員工要去想客人為何需要紙巾？是油漬沾到衣服上面了嗎？如果是，他們會去拿去污劑。

除此之外，員工還要學會耳聽八方。在鼎泰豐的新員工培訓里，有一項專門的“聽筷子掉落”的訓練課程，服務員需要學會聽辨筷子的聲音辨別方位，并且在第一時間給客人送過去。

員工還有一套顧客管理系統，每位員工隨身攜帶一個小筆記本，本子上記錄著常客的姓氏、特征和喜好以及今日學到的技巧，以便為客人創造比在家用餐更自在愉悅的體驗。

而高要求對應的是高待遇。

據了解，鼎泰豐的員工薪資水平極高，人力成本大概占到營收的50%。在國內餐飲業，20%的人力成本，已經讓老板們叫苦不迭了。

鵝夫人 ?

沿襲王品企業文化?We are伐木累 ???

《米其林美食指南》2016年登錄上海后，鵝夫人連續兩年摘得“米其林一星”的榮譽。

鵝夫人是臺灣最大的連鎖餐飲集團——王品的旗下品牌。王品集團創立于1990年，全球的店多達400余家。在大陸地區有王品牛排、西堤厚牛排、慕·法式鐵板燒、花隱日式懷石料理、鵝夫人5個品牌100余家店。

連鎖餐飲企業最難的是人才管理，而人才管理的最高境界是通過企業文化將員工牢牢地綁在一起。

據報道，王品的員工流動率不到5%，店長、主廚及以上管理層員工的流動率更是低于1%，與人員流動率居高不下的行業現狀形成了鮮明對比。

這其中的關鍵就是王品集團奉行的“一家人主義”（We are 伐木累）企業文化，從培養、待遇、福利、理念等各方面營造出的價值觀高度一致的“幫派文化”。

王品集團大陸事業群執行長李森斌說，“任何一個餐飲企業都要接受這樣的事實：人才是要長期培養的，只有去忍受你的員工犯錯，才能幫助他們成長。當這個你培養的人才成長起來之后，他的能力會轉化為企業獲利的巨大力量。”

因此王品有一套“幼獅計劃”，專用于內部培養和提拔人才。王品的很多員工都是大學剛畢業甚至還沒畢業就進入了王品工作。

而王品創始人戴勝益不希望員工是“只會工作賺錢的大老粗”，他激勵員工們關注工作之外的事務。

據了解，王品內部的活動豐富多彩。比如針對中高級的管理人員的“300計劃”——游百國、登百岳、吃百家餐廳，鼓勵員工去100個國家，爬100座山岳，每年要吃100家餐廳，且不能重復。

每次吃一家餐廳要寫報告，互相交流心得，然后把有價值的餐廳推薦給別的同事去品嘗，這些餐廳報告就成為了王品集團開拓新店、發掘新品牌的數據庫來源。

除此之外，王品員工待遇極好，除了工資以外，還有加班費、全勤獎金、年節獎金、分紅入股、員工生日禮、結婚禮金等各項福利，這在連鎖服務企業內是很少見的。

王品有一個理念叫“最后一張履歷表”，即希望來到王品的人，此生都不再需要填另外的履歷表，對人才的重視可謂是做到了極致。

總 ?? ?結 ? ?

《米其林指南》從消費者角度出發，對一家餐廳的出品、環境和服務進行專業性評選。對消費者來說它是出行參考，對餐飲人而言就是學習和借鑒的范本。

同時，米其林指南評選的餐廳也不是完全沒有標準的，相反他們對標準的要求比大眾餐飲更為嚴苛，是細化到每一個人力操作流程中的具體規定，而不是用工業化去簡化。

做大眾連鎖餐飲也可以盡可能去追求米其林星，只要有一家獲得榮譽，就能惠及整個品牌，提升品牌的價值，這也不失為一個曲線救國的方法。

最后，大家討論一下，廣州首版米其林餐廳名單是不是你心目中的名單？歡迎留言與我們討論！ ?

關于《米其林指南》 ?

誕生于1900年，1926 年建立了星級評鑒標準，是世界最高水平的餐飲美食指南；

2008 年，首版香港澳門米其林指南發布，標志著米其林指南正式進入中國市場；

2016 年，首版上海米其林指南發布，上海成為中國大陸第一座發布米其林指南的城市。

米其林星級評選以盤中食物為主要評定對象，總共五條評選標準：盤中的食材、準備食物的技巧和口味的融合、創新水平、是否物有所值以及烹飪水平的一致性。

注：文章圖片來自網絡，侵刪。