餐飲已不是靠選址、服務和菜品制勝的年代。本文為奧琦瑋公司創始人孔令博在“第四屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

在這幾天的活動上，各位大咖分享了很多行業數據、趨勢、成功經驗。從接下來，我為大家分享一下，在當下的餐飲市場中，餐飲從業者如何找到增長的基本動力。

我的演講主題是《穿越低谷——創新體驗和利潤模式》，不管是單店還是連鎖品牌，不管是加盟商的還是品牌直營店，想要存活下去，沒有好的消費者體驗，就沒機會在市場中持續發展。

反過來看，如果餐廳、企業沒有利潤，就沒機會給消費者營造好的消費體驗。所以越是在行業低谷時期，從業者越需要重新思考清楚，如何同時做好體驗和利潤模型。

△奧琦瑋公司創始人 孔令博

01. 寒冬來臨，餐飲經營模式需要徹底變革

眼下餐飲行業的一大特征是“冰火兩重天”。一方面，很多企業在高歌猛進、暢談未來；但另一方面，也有很多企業危機重重，一直在討論如何生存下去，包括很多餐飲服務商。

我總結了幾個關鍵詞，一是“大盤增長”，上半年包括去年，國家統計局數據中，2023年和2024年上半年，餐飲依然保持著比較高的增長速度。

二是“個體艱難”，近兩年，倒閉的數量和新開門店的數量都屢創新高，尤其是閉店數量，大幅度攀升。

△圖片來源：圖蟲創意

三是“差異極大”，從上市公司披露的上半年財務報告可以看出，有的企業盈利的狀況非常好，利潤水平達到歷史同期的新高，但也有很多上市公司陷入虧損的泥潭，很難爬出來。不只是中小企業感受到的差異較大，其實上市公司的情況也一樣，并不是上市公司就一定比小企業好。

四是“強者突破”，現場市場上有大量的餐飲品牌在下沉、出海，還有些餐飲大佬在用新的模式、新的技術打造下一代品牌，這些品牌可能在未來三到五年內就能突破五百家店、甚至一千家店。

“強者突破”的現象在茶飲行業的表現較為明顯。這個行業僅用了七年時間就從小、散、亂、弱進化到了頭部企業近乎壟斷階段。接下來快餐、休閑餐、團餐也會相繼進入這樣的階段。

在今天這樣復雜的餐飲市場中，餐飲人的路在何方？到底該怎么辦？

當一個行業面臨巨大的挑戰、遭遇“寒冬”時，餐企就不可能再靠傳統模式或者傳統模式的延伸活下去了，而是要通過徹底的變革重新塑造適應新時代的模型。

就像過去，不管造馬車的技術有多強，一旦有汽車、電動車成型之后，馬車就完全沒競爭力了。所以，即使目前市場上也有很多經營得不錯的品牌，但它們之間的差異也非常大，因為部分可能是對原有模式進行了延伸，或者只是抓住了一個新的市場紅利。

比如，2022年后很多重口味的品牌迎來了新的一波紅利，因為消費者的壓力非常大，喜歡用辣的、重口味的食品來消化自己的情緒。但兩三年后再看，這些品牌還存在嗎？尤其是在餐飲連鎖化率越來越高的情況下，如果沒有一個持久的底座來支撐品牌的發展，這個品牌很有可能只是曇花一現。

當然，也有成功轉型的品牌，比如肯德基、瑞幸咖啡等，它們的轉型是底座的轉型，利用新興技術改造了自己的模型，促使品牌獲取用戶和供應商的方法都發生了改變。

那么，肯德基、瑞幸咖啡等品牌的變革是怎么做的？

02. 未來，產品品質不再是核心競爭力

餐飲品牌做變革前要先回答“收入三問”，一是“我的客人到底是誰”，盡管餐飲已經進入存量市場，但消費者依然是老人、小孩、年輕人，依然會有新時代的高消費群體，只是他們消費的方法和渠道不一樣了。這時，餐飲人需要重新思考，在21世紀即將進入第三個十年的時候，品牌的客戶到底是誰，他們的特征有哪些變化？

二是“我的客人從哪里來”，眼下很多品牌仍未脫離靠選址、靠裝修來獲客。這固然是一種好辦法，但現在獲客的渠道非常豐富，有沒有利用這些新興渠道，建立起讓品牌積累核心客群體的路徑，是衡量收入質量和收入效率的核心所在。

△圖片來源：圖蟲創意

三是“客人到哪里去”，現在依然有很多企業的顧客是隨機的，在店面路過的客人隨機的進店，吃完飯就走了，跟企業沒有任何鏈接。這樣的企業的經營效果就不如那些有鏈接的企業。

從線上渠道來看，很多品牌對平臺又愛又恨，但其實餐飲品牌應該去愛這些平臺，因為它給企業提供了很好的渠道，如果企業自己沒有用好這些渠道，卻又認為它抽走了很高的傭金和提成，就是因為企業沒有想清楚平臺到底給自己帶來的是什么。

舉個例子，很多企業的顧客從平臺中來，然后又回到平臺中去了，顯然餐企就成了平臺公司的生產服務商、履約服務商。餐企并沒有利用好平臺公司提供的，基于地理位置、團購、營銷活動等迅速帶來的客流，沒有通過自己的運營流程承接住這些客流，并轉化到餐企的會員體系里。會員體系不僅指數字化技術，還包括業務的思想。

不管是單店還是中、大型連鎖品牌，都要把這些問題思考清楚。思考清楚這些問題后，還需要思考清楚三個關于“持續穩定的收入”的問題。

第一個是“有多少顧客經常來”。當消費者跟品牌建立了鏈接后，品牌的會員數占比是多少、會員復購率是多少、會員裂變度如何、會員年度貢獻有多少。

以瑞幸為例，大家經常說瑞幸咖啡是廣告砸出來的，但事實并非如此。品牌初創期瑞幸咖啡的廣告確實比較多，但近幾年它大幅度削減了廣告預算，主要靠裂變，比如成功推薦一個用戶就可以免費喝一杯咖啡，做好私域運營。從瑞幸咖啡的年報看，它的營銷費用不到5%。各位餐飲人可以看一下自己的經營，平臺傭金、廣告投入有多少，可能遠超過瑞幸。所以，不能只看表面現象，應該看一個品牌背后的實際經營策略。

第二個是“一家店需要多少活躍會員，可以形成收入基本盤”。主要有幾個類型，比如一家快餐店有一萬名活躍會員，他們平均每次消費20元，每人一年來十次，則這個門店至少有兩百萬元的門店收入。

如果是一家人均消費90元的休閑餐，有五千的活躍會員，這些會員每次消費的時候帶兩、三個人，每年來六次，這家店的收入基本盤就有540萬元。如果是一家平均每桌1500元的大正餐，則只需要有兩千名活躍會員，一年來三次的話，就至少有900萬元的收入。

第三個是“如何形成收入的基本盤”。不管是什么品類、什么業態，做好收入基本盤就三個核心要素，一是多元化引流，在門店或總部落地一切低成本、高質量的引流手段。

二是復購式運營，做任何措施都要考慮復購，但不要看復購率的平均數，而是要分層來看。比如，一位入會36個月以上的會員的復購率，跟三個月以內新注冊的會員的復購率，是不能平均的。平均計算無法精準地反饋經營的競爭力和持續性狀況。

三是周期性的爆款，如今上游的供應商非常強，如果餐廳想打造爆款，完全可以聯合上游的供應商來推陳出新。未來在產品層面，核心競爭力不再是品質，而是產品持續創新的能力。

03. 餐飲已不是靠選址、服務和菜品制勝的年代

想清楚上述六個問題后，就輪到要考慮“消費者為什么選擇我們”。

為目標客戶打造“值得消費”的體驗氛圍，是每個餐飲品牌需要考慮的事情。

消費體驗其實是一條動線，這條動線由消費者跟餐廳、品牌的所有觸點構成，包括服務員的微笑、餐廳整潔度、收餐速度等等。

△圖片來源：圖蟲創意

事實上，消費體驗如何取決于品牌定位和定價，脫離品牌定位和定價來討論體驗沒有意義，當品牌的價格、定位和對客戶承諾一致時，顧客的體驗就比較好。

比如，有些定價幾塊錢、十幾塊錢的預制產品，消費者是可以接受的，但如果是在一家客單價八、九十塊錢的餐館，消費者就不愿意吃預制菜了。所以，品牌定位和定價區間的不同，導致同樣的產品帶來了不同的消費感受。

給顧客創造愉悅性體驗才是品牌的核心，不同的餐飲業態中，究竟什么樣的體驗是愉悅性體驗？

比如，中高端的正餐恰恰要追求性價比，你要讓消費者覺得在你這兒吃得很爽，而不是你提供感動的服務就夠了，否則消費者下次就不會來了。休閑餐則要創造感動、創造群體的歸屬感；而快餐其實更要營造氛圍，這跟我們平時的認知不完全一樣。

做好消費者體驗后，還要想清楚，多少利潤率是合理的、利潤到底從哪里來。

消費者良好的體驗+穩定的利率=持續的利潤。所以我們千萬不能只抓一頭，今天很多企業說要降成本，抓利潤率，結果消費者體驗降沒了；也有的企業不惜成本地投體驗，把企業投虧損了，這兩種方式都無法帶來持續的利潤，所以餐飲品牌要學會兩條腿走路，一是站在消費者的角度想清楚，他為什么選擇我；二是站在盈利的角度，企業如何持續地活下去，兩者結合在一起才能形成健康的盈利狀態。

盡管餐飲經營有各種模型、概念，但餐飲行業改善利潤率的方式，主要就是優化成本項，包括食材成本、人力成本、房租成本、營銷成本等等，經營者通過各種策略和方法讓成本項的比例低于同行，是提升競爭力的關鍵，但前提是不能降低消費者體驗。

經營者在改善成本過程中，能優化的是“1+3”，“1”是流程和制度，“3”是食材、人力和營銷費用。

所以，餐飲經營者要有清晰的眼光，不要被市場上各種紛繁復雜的知識模型搞暈了，餐飲是一個民生性行業，只要老老實實把消費者體驗做好，把營銷費用都扎扎實實花在刀刃上，就可以很好地形成一個良好的盈利狀態。

現在市場上很流行分析“單店盈利模型”，很多加盟商會有疑問，為什么他加盟某個品牌后賺不到錢，本質上是單店盈利模型的完整性和持續性出現了問題。

事實上，對連鎖品牌來說，如果沒有高效的品牌營銷、產品創新、供應鏈管理、員工管理等能力，離開品牌直接支撐的任何單店盈利模型都沒有持續性；對單店來說，如果沒有一個高效的、負責的、持續創新摸索的團隊，這樣的單店盈利模型也不會有持續的盈利能力。

現在很多加盟商說，要去加盟一個極致的單店盈利模型，但這是一個動態的概念，如果沒有靜態的能力支撐，就會變成你看到別人賺錢了，但是到你這就不賺錢了。

所以，現在餐飲已經不是傳統的以選址、服務和菜品為制勝法寶的時代，餐飲經營者需要打造出新的結構、合理的體驗運營模型和利潤的管理模型，才能夠創造出長期穩定發展的品牌。