大變局時代，如何重塑餐飲品牌倍增？本文為善志餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人朱明軍在“2024餐飲標桿品牌發(fā)展論壇”上的演講實錄，略有刪減，紅餐網(wǎng)經(jīng)整理發(fā)布。

我們公司做了14年的餐飲戰(zhàn)略咨詢，應該是行業(yè)里最早聚焦餐飲行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢公司,同時也是國內(nèi)唯一一家咨詢公司做餐飲實體的。今天我分享的主題是《大變局時代，重塑餐飲倍增》。

我們中國餐飲從2015年3.2萬億到去年已經(jīng)突破了5萬億大關，今年上半年的總收入也已經(jīng)達到了2.6萬億，餐飲行業(yè)經(jīng)歷了很多年的持續(xù)增長。

與此同時，我們不得不看到一個事實，就是中國餐飲整體的增速出現(xiàn)了放緩，餐飲企業(yè)的利潤也越來越低，尤其是這兩年餐飲企業(yè)相比往年都要努力，但結(jié)果不盡人意。

這些現(xiàn)象說明，我們中國餐飲已經(jīng)處在了成熟轉(zhuǎn)型期，行業(yè)正在經(jīng)歷周期變革。

整體來說，餐飲業(yè)的高速增長不再，利潤開始下滑。

但同時，我們要看到，還是有一些企業(yè)找到了“大機會”，實現(xiàn)了大增長。我們來關注一個數(shù)據(jù)，在餐飲這么難的今天,竟然有不少門店在101-500家連鎖規(guī)模的品牌，門店數(shù)增長迅速，增幅超過了25%，往年都是小規(guī)模連鎖在增長，這也說明了在行業(yè)周期變革當下，危機時代恰恰也是大機會時代。

我們該如何抓住這個大機會？

回答這個問題之前，我們先來看看，大多數(shù)餐飲企業(yè)在這種周期變革里都做了些什么動作？

打折、促銷、降價、搞營銷活動、搞門店創(chuàng)意設計等等。這些動作是什么動作？在我們看來，這些都是戰(zhàn)術動作。

戰(zhàn)術動作能帶來一時的流量，但是卻不能應對行業(yè)變革。

從贏利模型上來看，我們也能得出這個結(jié)論。

當前的現(xiàn)狀是單價及數(shù)量都出現(xiàn)了雙降，大多數(shù)餐飲企業(yè)試圖通過營銷、打折來提升數(shù)量，結(jié)果打折動作實施后發(fā)現(xiàn)不但沒能帶來預期的數(shù)量，反而提升了廣告費，最糟糕的是這種現(xiàn)象相當于自殺，直接導致贏利模型破裂，面臨關店窘境。

換句話說，在這種行業(yè)的周期變革中，品牌門店原有的贏利模型正在瓦解，支撐餐飲企業(yè)生存的根本正在崩潰。

想要改變這個現(xiàn)狀，我們不能只是在戰(zhàn)術上去想點子，而是要回歸到戰(zhàn)略層面，去尋找應對之法。

戰(zhàn)術的努力，彌補不了戰(zhàn)略的失誤。行業(yè)變革時期，餐飲企業(yè)只有通過企業(yè)戰(zhàn)略打法，重獲企業(yè)倍增。

下面，我用兩個案例跟大家講一下，我們善志是如何幫助企業(yè)實現(xiàn)倍增的。

新品牌倍增路徑

“成為第一”+“模型成功”+“產(chǎn)業(yè)布局”

新品牌該如何倍增？新品牌增長的機會又在哪里？

和大家分享一個案例，這也是我們集團旗下做的實體品牌——苗小壇。

打造一個新品牌，開一家店簡單，想要發(fā)展成連鎖并不容易。我們要從戰(zhàn)略層面思考，包括如何選品類，如何選賽道，如何定價值，如何定模式，如何劃定區(qū)域，如何通過戰(zhàn)略打法規(guī)劃企業(yè)贏利模式等等。

回到苗小壇的戰(zhàn)略層面。

首先是選品類，我們花了8個月時間在全國各地找品類，最終找到了酸湯品類。因為酸湯魚有千年歷史，也是貴州的當家菜。

其次是選賽道，酸湯魚在貴州是“正餐、宴請”賽道，我們是中國第一個把酸湯魚做成快餐的。

然后定價值，挖掘品類第一價值，成為消費者心中的第一。只有第一，才會讓消費者記得住，只有第一，才會成為消費者首選。

再打造門店模型。在快餐賽道打造單店模型，要點有兩個，一是產(chǎn)品要讓消費者吃得爽，有復購。二是讓門店贏利模型要好，能快速回本。

模型成功后，還要不斷迭代，苗小壇已經(jīng)從1.0迭代到4.0，為了緊跟消費趨勢，持續(xù)保持消費者喜歡的樣子。如果品牌一成不變，對不起，消費者會忘記你的。同時也是為了讓門店贏利模型保持最佳效能，隨著消費緊縮和競爭分流加劇，如果贏利模型不與時俱進，很有可能面臨模型破裂。

最后，選對了品類、賽道，定好第一價值，打好了母店模型，選好了市場，做大規(guī)模后，企業(yè)就要啟動戰(zhàn)略打法，定戰(zhàn)略，做企業(yè)價值鏈規(guī)劃，企業(yè)贏利模式設計。值得注意的是，不要一上來就建工廠，而是不斷地從戰(zhàn)略層面去思考，如何將一個品牌打造成規(guī)模化的企業(yè)，做成一個品類的頭部，進而做成一個產(chǎn)業(yè)鏈的布局者。

同樣以苗小壇為例。小門店，大后廠，通過門店端模型的打造，然后發(fā)展規(guī)模，再打造上游供應鏈，打造分倉。目前苗小壇已經(jīng)建立了供應鏈工廠、六大子公司和五個分倉。總體的思考邏輯就是，先有前端的小店模型，再發(fā)展規(guī)模，然后打造后端供應鏈體系。

說句題外話，當前，工廠的競爭時代也來了，工廠也應該思考品牌，只聚焦什么，不聚焦什么。我們苗小壇打造的藍料包工廠就是用品牌思維打造的。

這就是苗小壇的產(chǎn)業(yè)布局，終端思考怎么讓消費者吃得爽，且門店可復制，中游做好全產(chǎn)業(yè)鏈的管控，再通過整合上游做成大產(chǎn)業(yè)。苗小壇品牌從0到600+門店，企業(yè)從0到供應鏈工廠、六大子公司和五個分倉， 實現(xiàn)了新品牌倍增的目標。

先打模型、再發(fā)展規(guī)模，

最終實現(xiàn)企業(yè)贏利倍增

接下來講一下老餐飲企業(yè)如何重塑倍增。

老餐飲已經(jīng)開始進入增長緩慢期和平穩(wěn)期，在遇到發(fā)展瓶頸的時候，如何實現(xiàn)再次突破和增長呢？

這個案例企業(yè)是無錫魅廚餐飲，2019年我們合作的時候，已經(jīng)創(chuàng)立了15年了，規(guī)模差不多兩個億，當時旗下的品牌叫“又一村”，主打火鍋烤肉自助。

當時餐飲處于進入購物中心的快速增長期，所以我們決定在商場里打造一個自助餐模型。

對標誰呢？火鍋對標巴奴。巴奴以毛肚為特色。而在自助餐模型里，我們考慮到傳統(tǒng)的自助餐，普遍存在臟亂差，且品質(zhì)不高、環(huán)境擁擠，不舒適等問題。所以我們就打造了一個新品牌模型，推出了芝小官品牌，主打毛肚海鮮火鍋自助，slogan是“好毛肚不限量”。

當大家都在做幾十塊一份的毛肚時，我們的毛肚不要錢。此外，還有各種火鍋涮品、酒水飲料，包括烤肉、日料、牛排等兩百多個菜品，隨便吃、隨便喝，定價是119元/位，消費者都覺得不可思議。現(xiàn)在芝小官依然是江蘇省連續(xù)四年的自助餐排隊王。

與此同時，我們還延伸做了高端、中端、中低端三個不同價格帶的品牌，分別是卿庭、芝小官和歪胖子，并且四年來零閉店。

具體拆分來看，芝小官做對了什么？

首先是品牌和模型塑造。芝小官的模型正好呼應了當時商場消費者的需求，品質(zhì)好，且產(chǎn)品豐富，客單價只要119元。考慮到大家吃自助餐都是想吃回本的心理，我們還把毛肚一盤盤地擺放出來，讓消費者覺得拿一盤兩盤就回本了，再拿都是賺的了。

芝小官的模型不僅受到消費者喜愛，合作商也喜歡，4年時間，發(fā)展了80+家千平直營大店，門店區(qū)域擴張至整個江蘇省以及部分華東區(qū)域。

現(xiàn)在，芝小官還建立了自己的供應鏈體系，通過供應鏈的完善，實現(xiàn)了分倉，進行全管控，此外還建了五大工廠，包括底料工廠、毛肚工廠、牛羊肉分割廠、雞爪工廠、魔芋工廠等，毛肚一天能賣出七八噸。未來可能還會建到十大工廠，都是為了賦能前端的門店。

產(chǎn)業(yè)鏈打通后，再橫向打造產(chǎn)業(yè)鏈的能力平臺，縱向打造品牌架構(gòu)。有些企業(yè)說不能發(fā)展多品牌，我的觀點是，主品牌要做好、做強、做成老大，等到自己的能力平臺變強的時候再延伸價值鏈關聯(lián)品牌。

在此提醒一下大家，打造多品牌，千萬不要超出業(yè)務邊界，比如以前做火鍋的，現(xiàn)在跑去做奶茶、做中餐，對不起，你原有的“能力”就全部歸零了。

芝小官實施多品牌戰(zhàn)略時，針對追求輕奢的小資群體，推出了一個叫“卿庭”的品牌，以往服務這部分客群的品牌，都是兩三百的客單價，卿庭的客單價在150-200元之間。

當大家都在模仿中端品牌芝小官時，我們又推出了客單價只有89元的歪胖子超值品牌模型，現(xiàn)在也非常火爆，開一個火一個。

從客單價七八十，到一百出頭，再到一百八，在三個不同的價格帶，推出不同的品牌來滿足不同的消費需求。

先看一下卿庭。卿庭打造的是茶館火鍋，無錫首店開出至今已經(jīng)七個多月了，始終是餐飲榜的第一名，一天的銷售額還是很可觀的。

卿庭的主要特色，是為了滿足小資群體的情緒價值，通過文化創(chuàng)新打造了“在茶館里吃火鍋”的場景體驗，進店后先來一碗成都的非遺蓋碗茶“茉莉飄雪”，除了茶免費，還有成都的小吃、時令水果等。還有一點很關鍵，店內(nèi)的產(chǎn)品大都是鮮貨鮮菜，包括鮮豬血、毛肚、鴨腸、鮮鴨血等，價值感非常強，而且一步一景，從產(chǎn)品到氛圍場景，全面創(chuàng)新。讓顧客吃出了三四百元的體驗感，但買單時最多只需要兩百元。

再來談談歪胖子，主打重慶老火鍋。菜品定價上，素的是一塊錢起，葷的19塊8，包括現(xiàn)切牛肉、毛肚等等，甚至有些葷菜只要幾塊錢，正好滿足了消費者的平價+情緒價值，場景輕社交，且又小眾化、高顏值、低價格。

三條賽道，打造了三個不同品牌，背后共同做大一條價值鏈，魅廚集團也因此在四年時間做到了十倍增長。通過這三個品牌的架構(gòu)，又橫向打造了產(chǎn)業(yè)鏈能力平臺，企業(yè)實現(xiàn)了 “贏力倍增”，集團300家門店，實現(xiàn)零閉店，形成規(guī)模化優(yōu)勢。這些打法都是用戰(zhàn)略的思維來重塑企業(yè)的贏利倍增。今天，如果我們還在用傳統(tǒng)的思維做餐飲，對不起，一定會很難。

味千拉面，2023年和我們達成戰(zhàn)略咨詢合作，通過企業(yè)戰(zhàn)略打法，重塑品牌模型，重構(gòu)企業(yè)“贏利”模型，打造第二增長曲線，做大一條價值鏈，推動科學倍增。

曼玲粥，2018年我們合作時，從200家的瓶頸期到現(xiàn)在突破1500家，2023年我們再次合作，目標是要突破五千家店。

還有外婆味道，從2016年開始，我們持續(xù)合作，幫助外婆味道從一個區(qū)域品牌做到了區(qū)域王，目前已經(jīng)成為當?shù)氐拇砥放啤：芏嗤獾厝藖碓颇下糜危紝⑼馄盼兜酪曌鞅卮蚩ǖ牟蛷d。

回到我們今天的主題，我想告訴大家的是：我們現(xiàn)在正在經(jīng)歷著行業(yè)的巨大變革，在這場變革中，我們在座的每一個人都需要回歸到企業(yè)戰(zhàn)略層面去思考破局之道，抓住時代的機會，去重塑企業(yè)倍增。

我們善志通過獨創(chuàng)的“3階5力”戰(zhàn)略體系，推動我們的中國餐飲企業(yè)實現(xiàn)倍增。

我們通過“先打模型，再發(fā)展規(guī)模，最終實現(xiàn)贏利倍增”的三階段步驟去推動餐飲企業(yè)實現(xiàn)倍增。

在這個三步走的背后，是我們善志獨創(chuàng)的“5力戰(zhàn)略倍增模型”。

通過模型力去打造成功的品牌母店模型，我們善志有自己獨創(chuàng)的藍品牌母店戰(zhàn)略方法論，打造成功模型，提高連鎖成功率；

在模型成功之后，再加上戰(zhàn)略力以及組織力去推動品牌規(guī)模發(fā)展，實現(xiàn)規(guī)模倍增；

在規(guī)模達成之后，再加上戰(zhàn)略力和贏利力，規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)贏利模式，最終實現(xiàn)企業(yè)贏利倍增。

整個過程中，我們以數(shù)字力為支撐，通過我們善志研發(fā)的餐飲數(shù)字化服務平臺及數(shù)字化工具，來幫助餐飲企業(yè)做好每一個決策，實現(xiàn)科學倍增！

最后希望大家能夠用戰(zhàn)略的思維布局自己的企業(yè)，希望我們中國的連鎖餐飲企業(yè)都能在大變局時代抓住大機會，創(chuàng)造新的倍增，發(fā)展全國、走向世界。