檸季才剛剛兩歲，是一個非常年輕的公司，但成長速度很快。從2021年2月8日開出第一家店，期間檸季拿到了字節(jié)跳動、順為、騰訊的數(shù)億元融資。

但其實檸季還沒有真正發(fā)力，因為我們誕生于疫情期間、發(fā)展于疫情期間，而疫情對餐飲業(yè)發(fā)展的束縛是同業(yè)感同身受的。疫情過后餐飲業(yè)的數(shù)據(jù)會好起來、跑起來。2023年，也將是檸季大力發(fā)展的一年。

今天，我和大家分享一下做檸季的一些心得體會。

凡是經(jīng)歷，皆為饋贈

我在北京待了六年，一直都繞著餐飲轉(zhuǎn)。比如一開始，我做的是自助點餐機，研發(fā)麥當(dāng)勞、肯德基那種大屏，做軟硬件開發(fā)，所以檸季的互聯(lián)網(wǎng)基因是比較重的。

然后我也做了一些自己的個人投資，投一些小的單店包括一些品牌。后來，我又做了兩年的瑞幸企業(yè)顧問，中間密集地開餐飲大會，以便更好地了解餐飲。后來離開北京到了上海，我開始自己做加盟商，加盟了七八個品牌，開了50多家店。

凡是經(jīng)歷，皆為饋贈。做自助點餐機的時候，我見了很多優(yōu)秀的連鎖企業(yè)，了解了他們具體是怎么去做連鎖的。

做瑞幸的企業(yè)顧問的時候，我也在瑞幸身上學(xué)到了很多，主要有三點：一個是節(jié)奏感，第二個是戰(zhàn)略，第三個就是團隊。團隊的信任與默契，是靠清晰的戰(zhàn)略部署以及節(jié)奏鮮明的規(guī)劃，不斷打勝仗而不斷累積起來的，這些都非常值得我們深度去學(xué)習(xí)的。

后來做加盟商的經(jīng)歷，幫助我更好地站在加盟商的角度上去看品牌，明白什么樣的品牌在加盟商眼里是好的品牌；餐飲投資的經(jīng)歷，則讓我有機會作為投資人，學(xué)會評估什么樣的團隊才是好的團隊，什么樣的天花板才是我們應(yīng)該去關(guān)注的，以及怎樣去構(gòu)建一個好的商業(yè)模型。

紅海的是茶飲，而不是茶飲企業(yè)

我為什么要做檸季？檸季其實對于我來講有兩個意義。第一個，是商業(yè)價值；第二個，是社會意義。

（1）紅海vs藍海

商業(yè)價值聚焦怎么把底層搭好，從一開始就要想好三年規(guī)劃、五年戰(zhàn)略。

很多人也曾經(jīng)問我，為什么選擇這么一個紅海的賽道？我是這么去理解這個問題的，這個思考起源于歐洲工商管理學(xué)院兩個教授出的一本書《藍海戰(zhàn)略》。

汽車行業(yè)，已經(jīng)有寶馬、奔馳、奧迪，怎么又出來了一個特斯拉？又怎么出來了一個蔚來、小鵬、理想？這是一個全新的賽道。

電商行業(yè)，大家都知道拼多多，它怎么能從淘寶京東手里搶到消費者？

茶飲行業(yè)，在大家看來也已經(jīng)是紅海里的紅海了，上千家、上萬家的品牌都有，比如蜜雪冰城、喜茶、奈雪，為什么突然又能出來一個檸季？

其實這里面需要深度思考的就是，行業(yè)的藍海戰(zhàn)略。

我一直說紅海的是茶飲，而不是茶飲企業(yè)。所謂的紅海，其實更多是基于C端而言。C端消費者看到的是什么？看到的是設(shè)計，看到的是營銷，看到的是產(chǎn)品。所以當(dāng)我們?nèi)タ催@些東西的時候，會發(fā)現(xiàn)很多的誤解。這個誤解在哪兒？

（2）紅海三大誤解

對設(shè)計的誤解

很多所謂設(shè)計大師設(shè)計出來的東西，我真的看不懂，也不覺得有多少美感。怎么樣的設(shè)計才能給品牌帶來真正的價值，而不是短暫的數(shù)據(jù)、短暫的營收？

設(shè)計要給品牌加分，而不是短暫地吸引眼球。很多品牌的升級只是體現(xiàn)在設(shè)計端，雖然在短期內(nèi)提升了自身的銷售營業(yè)額，但卻沒有解決“品牌身份”的境遇尷尬，也沒有關(guān)注長期的品牌資產(chǎn)的培育。品牌資產(chǎn)和新興的年輕群體對品牌的情感認可度息息相關(guān)，而不是簡單取決于一版設(shè)計。

對營銷的誤解

大家現(xiàn)在能看到很多營銷渠道和手段，巨大的流量在涌過來。我們也看到行業(yè)里出現(xiàn)了很多流量品牌。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)營銷很好用的時候，其他的地方你就不會用心。但是餐飲行業(yè)，需要用心思考，比如思考對于餐飲業(yè)最重要的是什么？最重要的要交付給客戶的是什么？

當(dāng)營銷展示出它極度好用，像一張通行證時，人們就會放棄在用起來費勁的“產(chǎn)品力”上花心思。這樣的老板會忽略一個核心邏輯：營銷是遞減資源，隨著時間而流逝，產(chǎn)品力卻是遞增資源，累積成財富。

對產(chǎn)品的誤解

很多人在講產(chǎn)品，說要給顧客好喝的好吃的，但是這個相對比較感性。

我們大多都習(xí)慣性地想要打造一款好產(chǎn)品，甚至是爆品。但我們卻忽略了一個更為關(guān)鍵的因素，那就是終端門店。

其實，茶飲終端門店才是最關(guān)鍵的產(chǎn)品，消費者通過終端門店感知品牌，其中包括門店的每一杯出品、服務(wù)、人員、陳列、文案等等。要知道，超級門店可以產(chǎn)生超額利潤，更能產(chǎn)生超級品牌。

茶飲企業(yè)的真正壁壘

紅海的是茶飲，而不是茶飲企業(yè)。那我們應(yīng)該怎么去干？企業(yè)如何才能存續(xù)五年、十年，甚至一百年？

其實，茶飲企業(yè)的真正壁壘在數(shù)智化、供應(yīng)鏈，自運行組織這三個方面。這三方面是需要花很長時間，很多錢，很大的精力去做的，且短期內(nèi)是看不到效果的。怎么把這些東西做扎實？

（1）數(shù)智化建設(shè)

我告訴大家一些餐飲軟件的“真相”。這個真相，可能沒有人說過，也沒有人敢說。

“真相”一：所有的餐飲軟件都不好用。2015年的時候我寫過一篇文章，就是寫為什么餐飲軟件不好用。因為它不是為你而生的，它不是給你定制的，你也給不了它真正的需求，它沒有辦法跑到業(yè)務(wù)前頭去。

“真相”二：80%以上的功能都用不到。為什么？用的人不懂，懂的人不用，又用又懂的人沒有。現(xiàn)在美團有很多程序員到我們的培訓(xùn)教室去學(xué)搖茶，為什么？他想懂。我們也希望提供場域給到他，讓他知道一線的員工是怎么用的。

“真相”三：選餐飲軟件就選錢多的。餐飲軟件，大家能說得上名字的有300多個，說不上名字的更多。很多人過來問我選什么餐飲軟件，我說你就選錢多的啊。

錢多的好處是什么呢？第一，在研發(fā)上，舍得投入大資金。我們總公司有500多人，數(shù)字化團隊是80多人，這兩年里我們投入了一個億去做數(shù)智化建設(shè)。美團給我們投入了二十幾個人，在我們公司駐場開發(fā)，我覺得這個實力是很多餐飲軟件方不具備的。

第二，懂得時間沉淀的價值。我們給美團提了很多很多的需求，它真的很懂我們?nèi)暌院蟆⑽迥暌院髴?yīng)該怎么去做。我覺得也不是每一個餐飲軟件企業(yè)都有這個底氣的。

第三，最根本的原因，錢多的軟件公司，至少它不會卷錢跑路。

這就是餐飲軟件里邊兒的真相，也是我們實實在在用了兩年美團后的感受。

在數(shù)智化建設(shè)上面，一定要想好。我不太建議大家上來就去做數(shù)智化。因為第三方的這個工具其實挺多的，你只要好好地研究好、用好就行。不要上來就去投入，真的投入特別大。

檸季目前整個的閉店率是1.62%，在行業(yè)來講的話是相對比較低的。而且，這1.62%的閉店率里頭還有一部分是遷址。刨去遷址的話，我們的閉店率會在1%以內(nèi)。怎么做到的？我說幾個原因。

第一個就是對加盟商的篩選。我們有三輪面試來層層篩選加盟商。第一要問加盟的錢怎么來的？不能是你湊來的，不能是你借來的，不能是你刷信用卡來的；第二個要有管理經(jīng)驗；第三個你要有資源，要在當(dāng)?shù)剡x好的鋪，就需要好的資源。

第二個是選址系統(tǒng)。我們跟美團和高德做了一套系統(tǒng)，這個選址系統(tǒng)能夠評估在某一個點開店的時候，日銷售額能夠做到多少，然后倒推租金應(yīng)該是多少。我們通常將租金控制在15%以內(nèi)，房租在15%以內(nèi)的話，只要這個加盟商不作、不懶、不躺平，門店就死不了，所以我們才能把閉店率做到這么低。

第三個就是加盟商全生命周期管理系統(tǒng)。每一個加盟商進來，我們都有一個生命周期管理，只要加盟商進來，從招商到選址到營建等等，全過程都有管理。

然后是數(shù)字化庫存管理。每一個加盟商的庫存，我們都要管控到，前端是通過美團收銀，后端是供應(yīng)鏈管理。

接著是會員管理。我們現(xiàn)在大概有300多萬個會員，然后也在做很多的私域動作。但是私域其實我們做得不夠好，這個還在路上。

數(shù)字化選品，這是檸季跟傳統(tǒng)的茶飲不太一樣的地方。我們不會因為誰的口感去定這個品，而是會用數(shù)字化方法。我為什么會做出來這個東西？因為我們的CEO是做游戲出身的，他會就像做游戲一樣做選品。他會有很多小的demo，跑出去的時候用數(shù)字來說話，用數(shù)據(jù)來說話。哪個賣得好，他就投哪個。

接下來是我們所有的中臺，中臺里面涉及很多第三方的服務(wù)和第三方的系統(tǒng)。我們把第三方的這些數(shù)字放到中臺上來，然后進行清洗、分析，最終去指導(dǎo)我們的經(jīng)營。

（2）供應(yīng)鏈體系

很多人對供應(yīng)鏈的理解就是進銷存。其實不是，怎么從你的源頭到你的門店，這是信息流、商流、物流、資金流一體化的管理系統(tǒng)，不是簡單的進銷存系統(tǒng)。

很多人一說供應(yīng)鏈，就會說物料、原材料，而不是全鏈路的供應(yīng)鏈。檸季從選址開始，再到設(shè)計、模塊化門店營建、設(shè)備、物料等，全部都歸到供應(yīng)鏈來管理，給加盟商的是一體化的東西。

（3）自運行組織

組織建設(shè)是冰山下的東西，其實也就是三樣：怎么去找人？怎么去留人？怎么去育人？

找人

我的boss直聘一年360天都在線，每天晚上11點到早上8點，跟人聊天兒，其中有242天是深夜發(fā)起聊天。有人問我說那另外五天干嘛去了？你為什么沒有登？因為我在國外登不上去。

這就是我找人的訣竅：一定要下苦功夫。國內(nèi)有一個我特別喜歡，也特別佩服的企業(yè)——小米。小米的創(chuàng)始人雷軍就說過，創(chuàng)始人要花70%以上的時間去找人，我就在踐行這個方法。

關(guān)于找我們的-1。作為創(chuàng)始人的話，我們的-1，一定要親自去找。不要把簡歷扔給HR，一定要親自去找，你跟我說你沒有資源，好，那就上boss。

然后你的-2，一定要親自去面試。聞聞味道，是不是你們公司要的人？

最后是你的-n。因為我們公司500人嘛，還沒有到我顧不過來的程度。我覺得一兩千人以內(nèi)，創(chuàng)始人一定要親自去審簡歷。很多offer到我這兒終審，我也有拒過的，因為他跟我們公司的價值觀等各方面都不太符合。

剛剛給大家介紹了怎么找人，接下來講講應(yīng)該找什么人。用師者王，用友者霸，用徒者亡。

我一直覺得我是一個組織者，不是一個管理者，我們所有的團隊成員都非常牛。

我的合伙人傅傅，98年的小朋友。他是學(xué)藝術(shù)的，彈鋼琴唱歌，他對年輕人的消費洞察很穿透。這個東西我是不具備的，在品牌、市場、產(chǎn)品等方面他是無敵的，我們內(nèi)部給他一個綽號，叫天才傅。

金山是CEO，他以前是做游戲的，原來新浪微游戲CTO，他之前也創(chuàng)過業(yè)，融過很多錢。他做游戲做的是開心農(nóng)場，大家可能都玩兒過的。

譚力之前是做影視傳媒的，大家看到我們有和很多明星互動，其實我們并沒有找明星代言，很多的明星資源就都來自他。同時，譚力還有著非常強的營銷方法論，人很nice，打法彪悍。

邱梓辰是原來美團龍珠的CFO，麻省理工的學(xué)霸。當(dāng)時他入局的時候很多人都挺震驚的。當(dāng)時我們在一起吃飯，然后有一個小的簡報就出去了，說他入職了我們公司，結(jié)果他的手機炸了，我的手機也炸了。他的手機炸是因為他在美團龍珠發(fā)展得很好，正在往上走，突然來我們一個小小的創(chuàng)業(yè)公司，大家挺震驚。我的手機炸是因為我們才這么點兒的公司，就用這么厲害的人，大家也覺得挺震驚。

陳朝巍是我們的CHO，其實我一直奉他為老師，這個老師太牛了：世界500強第67的丹納赫公司，他是人事負責(zé)人兼中國商學(xué)院院長，這個公司是有一個綽號叫“全球并購之王”，他們收購了400多家企業(yè)。他們公司最牛的就是DBS系統(tǒng)，DBS系統(tǒng)加上行之有效的管理體系，能夠賦能給它所有收購的企業(yè)，是我非常向往的。

有高層，還有管理層。我們的管理層很多都是一些干過連鎖企業(yè)的優(yōu)秀人才，來自絕味、百勝中國、京東等等。

留人

下面再講講我們怎么留人。

人才密度。舉個例子，有餐飲老板問我，你幫我招一個CTO好不好，你這么能挖人。我說不是的，不是你去挖一個CTO，你就能把你的數(shù)字化做好。為什么？因為它沒有那個土壤。我們講的土壤是什么？我們講的土壤是人才密度。你這個圈層里頭有沒有人能夠跟他對話？有沒有人能理解他？有沒有人能夠執(zhí)行他的指令？這個才重要。

充分授權(quán)。我覺得這一點我是做的比較好的點。我自己有一個說明書，說明書的最底下一行是寫的是：專業(yè)之內(nèi)，你是老大；專業(yè)之外，我是老大。專業(yè)之內(nèi)的事兒，我最后還寫一條我有不知情權(quán)。你不要告訴我，你告訴我，我也不懂，我還給你瞎搗亂，那何必呢？

成長空間。我覺得對于人才來講，成長空間尤為重要。我們現(xiàn)在也在組一個“培O班”。“培O班”的意思是說讓我們所有的高管站在CEO也好，或者CHO也好，或者是CFO也好，就是站在CXO的角度去看問題，思考問題，解決問題。

薪資水平。薪資這個我就不提了，檸季把自己定義成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而不是茶飲企業(yè)，所以我們的薪資會比傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)的薪資水平高大概30%以上吧，當(dāng)然也有更高的。

人才怎么配置？這是一個理論知識。學(xué)任何知識，一定要從理論開始。只有這樣，你才能懂基礎(chǔ)怎么設(shè)置。

人力資源配置的五大原則是：要素有用，能位對應(yīng)，互補增值，動態(tài)適應(yīng)，彈性冗余。每一句話都要好好去理解一下。

育人

留住人了以后，怎么去培養(yǎng)人？

培養(yǎng)人，我覺得這句話我要分享一下：育人是一個互相成就的過程。我一直在創(chuàng)業(yè)，但是檸季是我最幸福的一次創(chuàng)業(yè)。為什么？因為團隊成員真的很優(yōu)秀，很努力。

檸季的長期主義

之前我們在講講做檸季的商業(yè)價值，現(xiàn)在我們來說說社會意義。

讓行業(yè)更好

怎么讓行業(yè)更好？

首先改變行業(yè)形象。講到加盟，有人就認為它等同于什么割韭菜，對吧？為什么會被認為割韭菜，我也想了一下，就是因為冰山下的東西沒有做。一些加盟品牌他沒有能力去交付給加盟商他所有的服務(wù)、品牌投入等。他只能掙前面的錢，后面的錢掙不到。所以你才會發(fā)現(xiàn)，有1000家門店的茶飲企業(yè)只有27家，但是曾經(jīng)做到過1000家門店的茶飲企業(yè)卻有更多。我想通過我的努力把行業(yè)的這個標準稍微提高那么一點點。

其次解決創(chuàng)業(yè)就業(yè)。這個當(dāng)然不用說了，餐飲行業(yè)是民生行業(yè)，它解決了很多的問題。

讓產(chǎn)業(yè)更好

2021年，我們種了1000多畝香水檸檬園，今年又種了2000多畝，很多農(nóng)民因為改種我們的香水檸檬，一年的收入提升了3倍-5倍，這個真的讓我覺得很驕傲，因為我們有可能改善了一些家庭的經(jīng)濟情況。

另外還有一點，我們用的是香水檸檬，香水檸檬是一個雜交品，雜交品種要作保種育種。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)所有柑橘類的農(nóng)藥、化肥都奔著讓你的果變甜，我們要的是變酸，所以我們現(xiàn)在也在研究我們的化肥。所以，我們在整個的行業(yè)里頭，向上向下都會去做一些延展。

讓社會更好

慈善，是我們一直在做的事情。我們給患有罕見病的小朋友做了一個活動，將他們的畫作印在我們的杯套上，每賣一杯我們會給他們捐一塊錢，雖然這是一個小小的力量，但我們會一直持續(xù)下去，星星之火可以燎原。另外我們也在建一個希望小學(xué)，今年九月份會投入使用。

大家都在講長期主義，我理解的長期主義，其實不是三五年，是有生之年。我們有生之年怎么做到價值最大化，意義最大化，才是值得我們?nèi)ニ伎嫉膯栴}，檸季也想做像紫光園一樣的百年企業(yè)。

（本文根據(jù)汪潔于4月11日在中國連鎖餐飲峰會上的演講整理）