進(jìn)入2016年的外賣O2O似乎拉開了變局的序幕：外賣超人德國總部決定中止中國業(yè)務(wù)；半年前獲得口碑融資的生活半徑關(guān)閉外賣業(yè)務(wù)做即時配送市場；有傳言餓了么也要并入口碑……這里面無不體現(xiàn)著這個行業(yè)競爭的殘酷和激烈，但事實上，在這個無限廣闊千絲萬縷的互聯(lián)世界，合作與競爭共存，以求共同創(chuàng)造更多的價值。那么在巨頭環(huán)伺，諸侯割據(jù)的外賣O2O領(lǐng)域，其競爭與合作有哪些模式和特征，又有哪些新的機(jī)會和挑戰(zhàn)呢？

　　為此，我們來聽聽外賣O2O“老兵”到家美食會CEO孫浩的觀點，共同探當(dāng)下外賣O2O的競合之道。

　　用歷史路徑構(gòu)筑持續(xù)競爭優(yōu)勢

　　互聯(lián)網(wǎng)是開放的、是最富創(chuàng)造力的，但也是競爭最為殘酷的，外賣O2O就是一個異常殘酷的角斗場。看似其只是連接用戶和商家，為用戶提供餐飲配送，為商家?guī)碓隽康囊粋€生意。但實際上它又是非常復(fù)雜的，不僅涉及到線上線下，而且連接著傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)，既有互聯(lián)網(wǎng)屬性又是服務(wù)業(yè)屬性，所以要真正做好這個事情是很難的，真正形成自己的競爭優(yōu)勢就更難。

　　這個行業(yè)競爭優(yōu)勢的根源在哪？對于外賣O2O領(lǐng)域來說，并非難于模仿和不可替代，但是歷史路徑卻是不可逆的。一方面是企業(yè)的定位、運營、品牌積累等，都是非常復(fù)雜和需要時間沉淀的過程。另一方面，在發(fā)展過程中形成的企業(yè)文化，用戶和商戶的信賴情感也是一個需要沉淀的過程。即使大家有相同資源、模式，但沒有相同的歷史路徑也很難模仿或者替代，這就是路徑依賴與社會復(fù)雜性所形成的競爭的壁壘。

　　1+1等于幾取決于協(xié)同“藝術(shù)”

　　競爭環(huán)境的愈加惡劣，使企業(yè)間的抱團(tuán)、合并成了一種新常態(tài)，那么1+1真的大于2嗎？外賣O2O屬于服務(wù)屬性非常強(qiáng)的領(lǐng)域，并且尚在探索盈利模式，不能靠簡單的產(chǎn)能和資產(chǎn)的合并來提高價值。

　　外賣O2O和大多數(shù)O2O項目一樣，從培養(yǎng)用戶習(xí)慣到商家的滲透都需要大量資本的支撐，生活服務(wù)本來就是要靠精耕細(xì)作來積累，因為如果服務(wù)不好，產(chǎn)品體驗不佳，用戶就會走掉，用資本筑起的壁壘也不復(fù)存在。為了搶奪市場和用戶，大家都在拼補(bǔ)貼換規(guī)模，最后成了幾乎一模一樣的公司，所以1+1很難等于2。

　　至于1+1等于幾，這是個很有意思的課題。這涉及到“協(xié)同的藝術(shù)”，如何協(xié)調(diào)內(nèi)部、保持統(tǒng)一的步調(diào)以及相似的價值觀，都是需要思考的問題。

　　“跨界效應(yīng)”核心在于價值共創(chuàng)

　　外賣O2O的價值鏈?zhǔn)莻€很值得深挖的課題，每一個環(huán)節(jié)都可能爆發(fā)出價值，無論競爭還是合作，都離不開價值的創(chuàng)造。在互聯(lián)網(wǎng)時代，跨界屢見不鮮，外賣O2O也不例外。但是現(xiàn)在行業(yè)里面很多的跨界還停留在搏眼球的話題營銷上，并沒有回到價值共創(chuàng)這個軌跡上來。

　　企業(yè)之間的競合是為了創(chuàng)造更多的價值，跨界也正是建立在產(chǎn)品功能、用戶體驗等多方面的互補(bǔ)上。在這個合作讓價值更加凸顯的時代，跨界為外賣O2O的商業(yè)合作提供了更加廣闊的空間和嶄新的機(jī)會。而對外賣O2O企業(yè)來說，最大的問題不是缺少跨界的伙伴或機(jī)會，而是如何在新的跨界模式中共創(chuàng)價值達(dá)到共贏。

　　我們與美食工作室進(jìn)行跨界合作，實際上也是在走一條與消費者價值共創(chuàng)的路。外賣的本質(zhì)還是在于滿足人們對美食的體驗，我們希望將這個最基礎(chǔ)的需求做好，衍生出價值，它與如何博消費者眼球無關(guān)，而是制造機(jī)會讓消費者參與，提供個性化、定制化的體驗，尋求與用戶的接觸點，這是增強(qiáng)用戶忠誠度和粘性的機(jī)會。

　　所有成功的跨界背后，都有可信的服務(wù)、可靠的產(chǎn)品作為支撐的，對于合作雙方來說是相互滲透相互融合，從而增加品牌的縱深感。

　　巨頭入局 行業(yè)將是合聚力的競合

　　這兩年BAT的入局給外賣O2O帶來了一些變數(shù)，我認(rèn)為這是個很難壟斷的行業(yè)，BAT的參與在很大意義上是對其業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。移動互聯(lián)網(wǎng)是一個更碎片化、更下沉的市場，原有的優(yōu)勢很可能會弱化甚至消失。所以對外賣O2O這門生意的大規(guī)模投資，除了在移動物聯(lián)網(wǎng)上規(guī)模增長的需要，但更重要的還是入口上的爭奪戰(zhàn)。BAT的原生優(yōu)勢是很不一樣的，阿里優(yōu)勢在電商，但是在O2O領(lǐng)域，我們目前很難看到阿里和目標(biāo)企業(yè)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。百度在PC互聯(lián)網(wǎng)是基本沒有對手的，但也是遭遇移動互聯(lián)網(wǎng)沖擊比較大的，百度對借助外賣O2O企業(yè)獲得入口的渴望是最大的。而騰訊的社交優(yōu)勢在移動互聯(lián)網(wǎng)時代是被強(qiáng)化的，所能發(fā)揮出來的協(xié)同效應(yīng)也最強(qiáng)，騰訊可以為外賣O2O企業(yè)提供用戶實時在線的入口。

　　基于BAT各自的特點和目的，被巨頭資本包圍下的外賣O2O的競合應(yīng)該是一種合聚力的表現(xiàn)，外賣O2O參與者之間以及各單位群體之間團(tuán)結(jié)協(xié)作的程度。對于用戶、商家而言，BAT入局帶來的同質(zhì)化競爭是無法滿足他們的所有需求的，那么聚合力則是將平臺的價值主張在這個外賣O2O生態(tài)鏈中產(chǎn)生協(xié)同作用，把競爭關(guān)系變成合作和互補(bǔ)關(guān)系，而不是變成對立關(guān)系。

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