據企查查數據顯示，2021年1-11月，餐飲行業吊銷或注銷了80.9萬家門店。2022年上半年，餐飲相關企業共注銷吊銷37.3萬家；火鍋相關企業共吊銷注銷1.2萬家。

2022年或許更難。截至9月初，疫情還在不同的城市、不同的地區間歇性爆發，堂食封閉，業績受損。未來，還有很多餐廳舉步維艱。

餐飲人該如何走出困境？該如何規避6大生死線？

中秋假期短暫休整之后，《什么值得加盟》繼續恢復更新，帶來更多思考。

01

18個月注銷118.2萬家餐飲店

餐飲經營面臨“6大”至暗時刻

據企查查數據顯示，2021年1-11月，餐飲行業吊銷或注銷了80.9萬家門店。而2022年上半年，餐飲相關企業共注銷吊銷37.3萬家。

這也許意味著，18個月，就有約118.2萬家餐飲店注銷或倒閉。數據讓人觸目驚心。

△2022年上半年餐飲閉店情況一覽，圖片源自聯商網。

另據《聯商網》不完全統計，2022年上半年餐飲業態共有近300家門店宣布關閉，涵蓋33家企業。其中關店數量較多的有賢合莊、海底撈、海倫司酒館、味千拉面、趣巴渝、水煮道、東方既白、謝謝茶等企業。

為什么會有那么多餐廳倒下？倒下的原因有哪些？我們通過案例發現，餐飲生死線有“六大”至暗時刻。

1、新店位置偏僻無客流，瀕臨倒閉。

這類餐廳的特征是，其一般為新店；餐廳的菜品和定位本身沒問題，但為了節約成本，選擇了偏僻的位置。

正常情況下，這樣的選址都自帶風險，更何況疫情模式下呢？

2、餐廳定位違背市場規律，不被用戶所認可。

這類餐廳的特征是：項目操盤者為餐飲行業新人，他們的行業市場分析能力偏低，或缺乏創新能力，不能滿足消費者的需求。在日益激烈的市場競爭中敗下陣來，屬實正常。

3、疫情影響餐廳經營，商戶難以存活。

這類餐廳的特征是：餐廳風險管控能力差，容易在災難面前暴露問題。比如：受到疫情影響，因為獲客手段單一，資金鏈不充裕，立即倒下。

4、品牌化擴張過快，缺乏多門店經營能力持續虧損。

這類餐廳的特征是：品牌多為單店發展成連鎖店，過往強依賴線下，對于線上經營不理解。在連鎖化過程中發生經營不善，出現多地門店虧損情況。

5、老店線上轉型困難，面臨倒閉。

這類餐廳的特征是：一般為老店，線上經營意識弱。在疫情和線上轉型的需求下，缺乏正確的經營指導，經營出現困難。

6、餐廳關鍵階段人員飛速流失，導致經營人員斷層。

這類的特征是：商戶在擴張或關鍵發展階段，但是由于組織力、管理能力欠缺，導致人員流失，業務無法開展。

02

從0到1難在理想太多，方法太少

事實上，疫情只是壓垮餐廳的最后一根稻草。

很多失敗案例的關鍵，還是缺少正確的方法和指導。而那些成功走出“至暗時刻”的餐廳，無一例外，都是找到了解決問題的方法。

在北京，重八牛府火鍋店連續7年排隊。但其創業之初，卻差一點倒下。

7年前，開第一家店時，其創始人杜坤選中了海淀最火的女人街。在他眼中，學生如潮，租金又低。但是鄰居商戶都勸阻他：這條街上，沒有哪家店能干過三個月。

杜坤偏不信這個邪，“那是別人，我的店沒問題。”結果開業三天才來了一桌客人，還吃了不到半小時就跑了。

看著店里寥寥的客人，連員工也想著跳槽。杜坤懵了：真的像旁邊鄰居說的那樣，這店是開不下去了。

最后，杜坤決定用最傳統的方式靠發傳單把客人吸引過來。

每天中午的11點到下午2點；4點半到晚上的8點。他都會準時站在街口發傳單。后來終于來了一桌客人，還是自帶蔬菜和肉。

7年后，再回憶那段掙扎的歷程，杜坤感慨不已，“每一個愿意接著你的傳單，走進你店里的人，都是對你的一種救贖。”

但是，最終拯救重八牛府的，是來一偶然杜坤得知的美團“霸王餐活動”。

有一次，他在街上聽其他人聊到美團剛剛上線了霸王餐活動，于是他人生第一次借錢參加了這個活動。結果，第一天推出之后，店就開始爆滿了。

從那天開始，因為“排隊效應”的影響，重八牛府開始真正的等位了。加之杜坤在客人寥落的那段時間修煉了很強的產品出品和服務能力，排隊火爆持續了7年多之久，2017年，重八牛府還登上了大眾點評的“必吃榜”。

03

從1到3，難在直覺太多，量化工具太少

我們看到很多餐飲人善于捕捉機會，卻在如何做大，實現持續贏利上，缺少更有效的方法。餐飲業有一個說法：好店不過三。說的就是這個困境。

三亞“不仔客海鮮”創始人應偉的開店經歷就是這樣。

當初，應偉看到三亞餐飲宰客的新聞，覺得這是個“掘金”的機會。于是，在三亞開啟了自己的第一家海鮮店。

圖片來源：攝圖網

開店之初，非常成功，不仔客海鮮迅速成為“網紅”?；旧厦刻熘形绺砩隙际潜瑵M，很多人甚至愿意等位一個小時，也要吃到“不仔客”的海鮮。即使門店周邊引來很多模仿者，依然無法撼動“不仔客海鮮”火爆的人氣。

當時，應偉認為，自己遇到了一個比較好的市場，既然第一家店可以火爆，那么我在亞龍灣、海棠灣應該照樣可以火爆。

于是，應偉很快將兩家新店落地。但，現實跟預測的差距很大，新店不僅沒有火起來，還虧了錢。并且，由于在分店上投入精力過多，連賺錢的創始店也開始不賺錢了。

“兩家店差不多虧了七八十萬。”應偉說，那段時間基本上都失眠，擔心一轉身店都虧沒了。每天打二十多個電話，想辦法扭轉虧損。

經歷了兩家店虧損之后，應偉認識到，自己的能力并沒有達到開如此多的店。于是，應偉開始收縮：“當時我們做了一個動作，就學習第一家店的模式，復制開好二店、三店的關鍵點。比如把產品、服務、經營的細節把控做好。”

有意思的是，帶應偉走出困境的除了海量的學習，還有外部的評價體系。比如，美團的“拼團活動”。

應偉說，拼團活動一方面是商戶通過平臺讓出了利潤。另一方面就是商戶獲得了一個對運營評估的反饋機制。針對每一天顧客的反饋，商家可以第一時間做出調整。

正是從拼團活動開始，“不仔客海鮮”不僅有了線上持續的熱度曝光，更通過拼團裂變的消費者，帶動了更多消費者的關注。

應偉說：如今的餐飲運營，拼的已經不僅僅是單店的運營能力，更重要的是互聯網數字化對年輕消費者的吸引和持續的品牌曝光能力。

04

餐飲人需要擁有更多工具箱

疫情之下，每天都有餐廳倒閉，每天也都有餐廳走出困境。

每一個不服輸的餐飲人，除了要比過去更勤奮，還要多準備一些決策工具箱。

現在，我們已經有非常多的工具可以使用，經營管理也不再是盲人摸象一般的拼經驗。

比如，有些優秀的餐飲品牌，不去干擾“大眾點評”的評價，而是利用顧客反饋來監督門店運營管理。

比如，有些聰明的創業者，通過美團外賣數據，搜索門店周邊的爆品，以此來調整自己的菜單，實現了銷量的提升。

比如，有些疫情中成長起來的新銳餐飲品牌，會通過專門的外賣代運營機構、品牌推廣策略整合機構來“集約式作戰”，找到更合適、更精準的渠道引流和復購，以更小的代價來拉動營業額提升。

有夢想，更要有方法。一個人的“思維模型”取決于你大腦中用于做決策的工具箱。當你擁有的工具箱越多，你就越能做出正確的決策。更何況，方法就在那里，等著你靠近。

本文轉載自餐飲新連鎖，作者：王新磊