打酒鋪爆火背后的真相。

在燈光明亮、裝修簡約的打酒鋪內，店員站在一排金屬酒頭前，熟練地為客人打上一杯按“兩”售賣的鮮啤、果酒或白酒。沒有最低消費，也沒有酒吧震耳的音樂，顧客通常即打即走，或者和朋友在吧臺邊小坐片刻，配上一把花生米或從隔壁小店買來的鹵味小吃，享受一段微醺“時刻”。

目前，這股“打酒鋪”的風潮，正吹向全國各地。

比如，在大眾點評上，以成都為坐標搜索“打酒鋪”，選擇非常豐富，其中不少是近一年新開的門店。部分品牌已初具規(guī)模，例如“斑馬俠打酒鋪”顯示有47家門店，“唐三兩打酒鋪”也有23家。

△圖片來源：唐三兩打酒鋪大眾點評相冊頁面

紅餐網還留意到，在社交平臺上，出現了不少頗為“誘人”的“打酒鋪”招商項目。

“7個平方，10天就能開起來，日均營業(yè)額5000-6000。”“成本只要4萬，1-2個員工就能開店。”網絡上，類似“開設成本低，籌備周期短、營收高”的招商話術屢見不鮮，也吸引了不少創(chuàng)業(yè)者的關注。

然而，喧囂之下，一個核心問題仍亟待回答：打酒鋪究竟是一門可持續(xù)的好生意，還是一場仍充滿不確定性的商業(yè)冒險？

把酒做成“奶茶”生意？

社區(qū)街角、地鐵口旁，只要稍加注意，或許就會發(fā)現熟悉的街區(qū)多了一家“打酒鋪”。

從外觀上看，它們與常見的茶飲店區(qū)別不大——空間明亮，裝修簡潔，但門頭招牌往往寫著搶眼的幾個大字：“xx打酒”。為了提升復購和方便顧客購買，大多數打酒鋪選址在社區(qū)周邊或人流密集的商區(qū)，進一步強化其“日常化”的消費屬性。

據紅餐網觀察，市面上的打酒鋪多采用20-40平方米的小店模型，以顧客自助或店員快速打酒的方式賣酒，即買即走，而且可以按毫升或“兩”售賣，極大地降低了消費者的嘗試門檻。

產品層面，打酒鋪的SKU普遍在30-40個之間，覆蓋精釀啤酒、果酒、白酒、洋酒、米酒等多種品類。同時口味也比較豐富，諸如蜜桃烏龍、海鹽荔枝等茶飲店常見的口味，也頻頻出現在打酒鋪的酒單中。

△圖片來源：關爺打酒現打酒鋪大眾點評相冊頁面

定價上，其客單價普遍集中在15-35元區(qū)間，這一點也與茶飲店的“性價比”策略相類似。以成都一家打酒鋪為例，其菜單酒精度從0.8%Vol的低度米酒橫跨至63%Vol的高度白酒，最低售價為15元/500ml，而門店為吸引顧客，也常常推出促銷活動，如85元即可暢飲店內絕大部分酒水。

此外，為提升復購率，深度社群運營如會員運營、活動運營等也成為打酒鋪的重要營銷手段，力圖將“打卡客”轉化為“回頭客”，通過熟客的持續(xù)消費支撐門店穩(wěn)定流水。

可以說，這批打酒鋪正試圖復制“奶茶”生意的模式——通過更具性價比的產品、更易得易購的門店，將喝酒從社交場景，轉變?yōu)橐环N更日常化、茶飲化的體驗。

4萬開店，月入6萬！打酒鋪真是門穩(wěn)賺的生意？

然而風浪越大，越要注意底下潛藏的隱憂。

盡管網上有不少品牌對外宣稱打酒鋪的開店成本極低、日均營業(yè)額可觀，但據紅餐網了解，目前開設一家打酒鋪的啟動資金大多在10-20萬區(qū)間，這個價格一般包含硬裝、設備、物料、運營服務等建店與開店成本，而實際營收也并不像很多招商話術里包裝的那樣，受多種因素影響浮動較大。

有連鎖品牌經營者向紅餐網透露，部分表現優(yōu)異的門店日營收可達5000-6000元，普通門店每天能做到3000元左右就已不錯。

也有人在成都創(chuàng)業(yè)開打酒鋪，目前門店日均營收千余元，能基本維持運營。而一些“店中店模式”比如通過煙酒店改造，或開在超市內的打酒鋪門店，開店成本更低，但日均營收也更低，或只能達到幾百元。

有業(yè)內人士指出，今年打酒鋪的關店率較高，一些上半年新開的門店，在下半年就已經“悄然離場”。這門看似門檻不高的生意，正面臨著諸多考驗。

△圖片來源：紅餐網攝

紅餐網專欄作者、豪蝦傳創(chuàng)始人蔣毅深耕餐飲行業(yè)多年，對成都餐飲市場非常熟悉，他稱，從去年下半年起，便有不少品牌與加盟商前來咨詢打酒鋪業(yè)務。他坦言，賽道行業(yè)仍處于需要摸索的“培育期”，但資本的涌入打亂了節(jié)奏。

“頭部品牌剛做出一點成績，很多人就一窩蜂地沖上去。”蔣毅認為，資本推動下，商家迫切地想要講一個規(guī)模化的故事，“今天它有100家，明天我有200家，很多品牌在搶加盟商時不做篩選，導致賽道在盲目發(fā)展后失去生命根基。”

關爺打酒創(chuàng)始人黃朝勇也認為，過快擴張對所有從業(yè)者來說都是一種傷害。他認為市場教育需要時間，目前消費者仍傾向于購買瓶裝酒，打散酒并非主流，這不是一家品牌或短時間內能夠改變的，而在此之前，必然有一批品牌和店鋪會被淘汰。

聚焦到這門生意本身，也有一些難題待解。

黃朝勇直言，經營打酒鋪是一件“復雜”的事，“全國各地的喝酒習慣并不一樣，做全國連鎖的時候就會出現各種區(qū)域化的區(qū)別，產品結構、產品定價、產品偏好等等都要做好區(qū)分。”

木蘭打酒的創(chuàng)始人葉云則指出，復購率低是打酒鋪的普遍痛點。“開業(yè)時大家會來嘗鮮，第一個月的銷售能達到預想的水平，但大部分人對酒的依賴不高，后面消費頻次是不夠的，銷售很快就會往下走。”

在葉云看來，提升復購率不能只依賴產品，需要通過運營為消費者創(chuàng)造額外價值。“每個打酒鋪最大的不一樣，就是老板不一樣，老板怎么去‘賣’自己，怎么和消費者融在一起？”葉云舉例，將木蘭打酒打造成一家“有溫度的酒吧”，正是其差異化所在。

除此之外，酒飲消費的季節(jié)性波動、SKU增多帶來的品質管控風險、以及滯銷產品的庫存優(yōu)化等問題，也都是打酒鋪必須直面的現實挑戰(zhàn)。

在消費習慣與賽道標準都有待成熟的當下，打酒鋪的“奶茶化”故事，正經歷著一場關于生存與價值的壓力測試。

結 語

打酒鋪的走紅，有其客觀的優(yōu)勢，它以“茶飲模式”精準滿足了年輕一代追求“微醺”、高性價、一站式解決的消費趨勢。

然而，在表面的火爆之下，賽道的過快擴張或許正在透支市場的耐心，不少門店在“爬坡期”和“爆發(fā)期”的錯位中艱難生存。復購率低、同質化競爭、品質管控等多重隱憂也逐步浮現，打酒鋪的成熟模型和盈利模式仍在持續(xù)探索中。

因此，對于想要入局的創(chuàng)業(yè)者而言，這個時候或許更應該冷靜看待熱潮背后的真實門檻，謹慎前行。畢竟，在任何一個行業(yè)和賽道里，最終能夠活下來的，從來都不是跑得最快的，而是想得最清楚，走得最扎實的那一批。

本文由紅餐網(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：錢俊；編輯：方圓。