師烤豆花烤魚聯(lián)合創(chuàng)始人劉虹汝接受《紅人面對面》欄目組專訪，圍繞 2025 中國餐飲品牌節(jié) “蝶變?躍升” 主題，從用戶價值傳遞、團隊建設(shè)、規(guī)模與品質(zhì)平衡、國際化布局、產(chǎn)品創(chuàng)新及數(shù)字化轉(zhuǎn)型等維度，分享師烤豆花烤魚實現(xiàn)逆勢增長、從區(qū)域品牌邁向國際連鎖的核心路徑，為餐飲品牌突破發(fā)展瓶頸提供實戰(zhàn)思路。

9月23日，由廣州市商務(wù)局指導(dǎo)，世界中餐業(yè)聯(lián)合會、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦的2025 中國餐飲品牌節(jié)(第 34屆HCC餐飲產(chǎn)業(yè)博覽會)在廣州舉辦。期間，師烤豆花烤魚聯(lián)合創(chuàng)始人劉虹汝接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實錄:

01.當(dāng)前餐飲行業(yè)競爭激烈，師烤豆花烤魚如何實現(xiàn)逆勢增長？其核心邏輯是什么？

劉虹汝：第一是價值傳遞。我們的目標(biāo)群體是年輕人，也堅持用年輕人的思維服務(wù)年輕人。產(chǎn)品層面，我們圍繞年輕人的生活習(xí)慣做了深入設(shè)計，比如門店的“三元自助”，契合年輕人喜歡自己動手選擇產(chǎn)品的需求，是結(jié)合體驗為年輕人打造的模式，目前很受歡迎；還有我們推出的雙拼鍋，支持四種口味隨意搭配，也貼合年輕人開放的性格。

第二是人才培養(yǎng)。我們現(xiàn)有近200家門店的規(guī)模，要提升每家店的顧客滿意度與運營水平，且我們的店長本身也以年輕人為主。在年輕人的培養(yǎng)與訓(xùn)練上，我們有自己規(guī)劃的商學(xué)院，會通過師徒制、老帶新，以及“鼓勵向優(yōu)秀看齊、學(xué)習(xí)優(yōu)秀”的激勵機制，幫助團隊伙伴不斷成長進步。

我認(rèn)為這是我們最核心的兩部分：一是聚焦顧客價值，深入了解顧客偏好的消費與產(chǎn)品體驗；二是注重團隊的自我提升。當(dāng)然，產(chǎn)品層面也會持續(xù)圍繞目標(biāo)客群進行研發(fā)。

02. 師烤從華南區(qū)域品牌發(fā)展為全國烤魚十大品牌，2023 年更是一年開出近 150 家直營門店。這種高速擴張背后，如何平衡規(guī)模增長與品質(zhì)穩(wěn)定？

劉虹汝：在規(guī)模快速增長階段，離不開各部門的通力合作。此外，人才的招聘與培訓(xùn)工作也需同步推進。同時，前期做好產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，能為整體穩(wěn)定性提供支撐。

因此，強大的中臺、前期規(guī)劃好快速增長所需的人才與培訓(xùn)，以及供應(yīng)鏈的支持，共同保障了我們在快速發(fā)展過程中服務(wù)的穩(wěn)定性、產(chǎn)品的穩(wěn)定性及經(jīng)營的穩(wěn)定性。

03. 直營模式在 “蝶變” 過程中發(fā)揮了哪些關(guān)鍵作用？

劉虹汝：我們的直營模式能夠保障全國門店節(jié)奏統(tǒng)一：例如產(chǎn)品上新時，全國所有門店可實現(xiàn)同步推出；推行會員體系時，也能實現(xiàn)全國門店統(tǒng)一參與。

此外，在產(chǎn)品全流程SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）方面，所有門店均按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。這種統(tǒng)一性在保障品牌一致性、建立品牌與消費者間的信任感方面，起到了至關(guān)重要的作用。

04. 從佛山首店到新加坡海外首店，師烤完成了從區(qū)域品牌到國際連鎖的跨越。在國際化布局中，您認(rèn)為最需要突破的組織能力是什么？

劉虹汝：人才很關(guān)鍵，另外就是供應(yīng)鏈。

說到人才方面，要是我們把店開到海外，得先考慮人員能否外派 —— 外派首先要解決本地化問題，比如語言能力和專業(yè)技能，得確保外派人員能正常開展工作，這就需要提前做好人才儲備。自有品牌人員外派后，能保障我們的服務(wù)與產(chǎn)品質(zhì)量，但本地化資源也很重要，比如外派人員如何與本地員工融合，這就要求管理人員具備相應(yīng)的管理能力和融合能力。

另外，出海不僅能鍛煉我們整個品牌的組織力，還能為我們開拓新市場。不過無論進入哪個市場，我們都會先做調(diào)研；進入一個國家前，還會規(guī)劃未來 3 到 5 年的整體布局。產(chǎn)品層面，我們既要考慮海外華人，也要兼顧本地居民的消費習(xí)慣，思考什么樣的產(chǎn)品能被本地居民接受。所以這兩部分很關(guān)鍵：一是人才，二是出海后要了解當(dāng)?shù)氐娘嬍澄幕?/p>

05.師烤新加坡首店做了哪些在地化調(diào)整？

劉虹汝：在供應(yīng)鏈層面，我們的核心食材通過具備全球資質(zhì)的供應(yīng)鏈體系輸送至海外門店，新鮮食材則采用本地取材模式。除此之外，海外拓展還需充分調(diào)研并遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，妥善解決用工相關(guān)問題，這兩方面是我們重點推進的工作。

產(chǎn)品策略上，我們也進行了針對性調(diào)整：口味層面，已新增新加坡本地消費者偏好的甜辣味型，后續(xù)計劃進一步加入咖喱口味；燒烤品類進行了產(chǎn)品的增補與優(yōu)化，飲品板塊亦實現(xiàn)了新的創(chuàng)新。體驗層面，我們推出了自助冰激凌服務(wù)——考慮到本地消費者對冰激凌及甜品的偏好，我們將“自由搭配、自主創(chuàng)作”的理念融入門店整體體驗流程，該模式深受當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)可。

06.今年師烤門店推出的荔枝烤魚成為爆款，將水果與川味結(jié)合。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，師烤如何把握 “經(jīng)典款堅守” 與 “季節(jié)性創(chuàng)新” 的平衡？

劉虹汝：我們的產(chǎn)品上新主要遵循兩大原則：一是結(jié)合季節(jié)特點，二是匹配階段性口味需求。基于此，今年第一季度我們推出了酸蘿卜產(chǎn)品，考慮到春季消費者需通過酸味食材提振食欲；近期推出的荔枝烤魚，則是結(jié)合廣東地區(qū)荔枝的高接受度，將荔枝的果香與甜辣、川辣等口味相融合，屬于典型的季節(jié)導(dǎo)向型上新。

針對老品（特指核心產(chǎn)品），我們建立了固定的優(yōu)化機制：每季度會在固定時間評估其落地執(zhí)行中的可優(yōu)化空間，并結(jié)合消費者的反饋與建議，對老品進行定期升級。從定位來看，老品具有持久性，是品牌獨特性與差異化的核心體現(xiàn)，需要長期打磨；新品則側(cè)重短期性，主要滿足部分顧客的嘗新需求，二者并不沖突。

07.您曾提出餐飲品牌需具備 “品牌力、產(chǎn)品力、組織力、供應(yīng)鏈力、營銷力” 五種能力。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，師烤在這五力建設(shè)上有哪些新突破？

劉虹汝：在營銷力建設(shè)方面，我們今年推出了超級會員體系。我們將200多萬粉絲的運營重點，放在為這部分用戶提供差異化優(yōu)質(zhì)服務(wù)與專屬優(yōu)惠上，超級會員便在此背景下推出，涵蓋八大權(quán)益——包括專屬會員菜價、超級會員日嘗鮮活動，以及會員日專屬的大幅折扣。

此外，我們還為超級會員設(shè)置了抽獎福利，且抽獎全程由公證處監(jiān)督，確保每位會員享有公平公正的參與環(huán)境。目前已舉辦多場超級會員專屬互動活動，從會員的積極反饋來看，我們的努力獲得了認(rèn)可，這也成為我們在營銷力提升上的重要突破。

另一方面，品牌出海對我們而言也是一次重要的錘煉。在品牌出海過程中，無論是品牌當(dāng)?shù)匦麄鳎€是市場占有率的提升，我們都相當(dāng)于從零起步。我們也意識到國內(nèi)外推廣平臺存在差異，并據(jù)此探索從零啟動的運營思路——例如在海外平臺（如FoodPanda、instgram等）的推廣上，我們已開展初步嘗試，重點讓品牌觸達周邊潛在用戶。團隊在這一過程中積累了相應(yīng)的運營方法論，自身能力也得到了提升。

08.結(jié)合本屆 “蝶變?躍升” 主題，您認(rèn)為區(qū)域餐飲品牌突破天花板需要跨越哪些障礙？

劉虹汝：我認(rèn)為核心在于團隊。我們研究過百年企業(yè)及經(jīng)營數(shù)十年的餐飲企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們有一個共性：企業(yè)核心人員均展現(xiàn)出積極向上、樂于學(xué)習(xí)、勇于挑戰(zhàn)、善于接受新鮮事物且熱衷創(chuàng)新的特質(zhì)。

這些特質(zhì)，我們也融入到了企業(yè)管理中——除了已有的商學(xué)院，我們今年還成立了讀書會。我們希望通過這些方式，讓團隊伙伴與管理人員始終保持積極向上的態(tài)度和持續(xù)學(xué)習(xí)的心態(tài)。因此，我認(rèn)為這對于企業(yè)實現(xiàn)長期經(jīng)營至關(guān)重要。