2024年對中國的餐飲企業來講，可能是面臨著最大挑戰的一年，因為大家肉眼可見的可以看到商場流量的下滑，消費者到店頻次和客單價的雙重降低，從年初到年尾整個市場全年無旺季，我們迎來了第一次真正的中國餐飲經濟的大蕭條。

截止到2024年6月30日，全國已經關閉106萬家餐廳，預計全年倒閉260萬家餐廳，假設每家餐廳平均虧損30萬，就意味著7800億的民間財富被消滅了。

那么在這個大的變革的趨勢下，什么樣的餐飲老板會在這一輪的這個大蕭條當中淘汰掉，有人說是夫妻老婆店，有人說是新近加盟的小白，而奕宏認為這一輪被淘汰的不一定都是新手、小白、個體戶，相反，那些曾經成功的連鎖品牌可能會遭受前所未有的打擊，甚至遠遠超過三年疫情。

我們來看看市場真實的閉店品牌：

鼎泰豐，臺灣小籠包扛把子，2024年10月31日前，北京、天津、青島、西安、廈門5地的14家鼎泰豐門店將陸續閉店，其中包括北京地區的8家門店。

赤坂亭創立于2005年，主打日式炭火燒肉、鐵板燒、精致日料，人均消費超300元，曾被稱為“上海日料天花板”。巔峰時期，品牌在全國開出超40家直營店，2024全部閉店。

精致日料山葵家曾在全國各地擁有直營門店超過40家，目前多地門店都已關閉或暫停營業。

曾經火遍大江南北的哥老官美蛙魚火鍋，近年也關閉了近30家門店。

其實，這些只是2024年倒閉品牌的冰山一角，只是這些品牌知名度高，媒體更容易發現，也更愿意報道而已。

此外，上北上廣深還倒閉了大批客單價在500以上的黑珍珠、米其林餐廳，最著名的外灘十八號都能因閉店欠薪上新聞。當然更多的無名之輩，他們甚至都沒來得及在這個行業留下只言片語。

奕宏作為行業的資深研究者，門店贏利模型的推廣者，總結了四點原因，希望能給到更多餐飲伙伴深入思考：

一些高端品牌離顧客太遠，往往自視甚高、定價不合理

諸如日料、異國料理，海外品牌都是溢價嚴重的品類。經常發現一個城市最貴的餐廳往往就是日料店，動輒800、1000以上的客單價，真的是把國人當“凱子”，結果遭遇“排海”風波和經濟下行，瞬間就被顧客拋棄；

門店模型太重，且一直在復制不可規模復制的模型

在全國三四線城市看到很多這種動輒3000、5000平方的大酒樓。這類超級巨無霸門店，其實是中國特殊歷史時期的特殊產物，在全球的餐飲門店模型里，屬于獨一份的存在。由于過去三十年中國處于大開發階段，以及人口紅利期，政務商務應酬、婚嫁喪娶各種民間宴請繁榮，誕生了一大批這樣的恐龍型餐廳。

還有很多高租金、高裝修、高流量成本、高毛利的品牌，其實都是脆弱模型，根本經不起市場的波動，這類門店也是在錯誤的道路上狂奔，直到潮水退去才知道誰在裸泳。

市場開發過于粗放，脂肪式增長

這一點經常出現在加盟連鎖品牌，尤其是川渝兩地的火鍋加盟品牌，本身靠流量拉滿的虛火，然后毫無節制地放加盟，十年前還能靠三四線城市川渝火鍋市場空白活著，五年前也能靠各種平臺的流量戰勝地方個體小店。

今天伴隨著海底撈的下沉，以及各地區域王火鍋品牌成熟，那些層層加價、組織力、運營力拉垮的加盟品牌也是兵敗如山倒，脂肪型、甚至是腫瘤型的增長，破滅不過是早晚的事，可憐的是那些加盟商。

沒有組織能力或者不重視組織能力的“老字號”與“老店”

這一類主要是過去三十年的老店，雖然曾經也輝煌過，甚至賺過大錢。但由于創始人只知道開店，或者享受，不知道把錢投在組織建設、人才培養上，最后導致品牌老了、顧客老了、產品老了，原本就靠吃老本（老顧客和老地盤），結果遭遇三年疫情疊加兩年經濟下行，最終也是倒在黎明前。

今年大年初八，我跟西貝賈總請教，為什么西貝創業近四十年，穿越多個周期活下來了，而同期很多品牌消失了，西貝做對了什么，他們做錯了什么？

賈總思考一番后說：他們賺到錢之后，沒有投在門店里（升級迭代），沒有投在組織建設人才培養上。

奕宏認為一個老板沒有嘗過學習和請顧問的甜頭，就一定嘗盡市場的苦頭。這是絕大多數老板還沒有真正開悟的認知空白。

老板們就是商海航行的舵手，不要把業績下滑和倒閉歸結為外部市場環境。疫情、消費乏力、供大于求、價格戰等等，都是我們在經營的長河里必須經歷的暗流和巨浪，只靠風平浪靜、風調雨順活下來的，都是不合格的船長。

這些倒閉的餐廳創始人歸根結底犯了一個致命的錯誤：因為“他分不清楚什么叫做變化和什么叫做不變”！

什么叫做“變化”，就是今天我們可以看到的是消費者的心理發生了變化，他對未來的預期發生了變化，他的心氣兒沒了，對吧？他的消費欲望沒有以前那么強了，那么這種變化你怎么去擁抱它？

舉個例子，還有老板死守著65% 、70%的毛利不能動。你要知道今天的消費者再也不是當年那個高景氣泡沫增長時候的消費者了，那個時候他掙錢容易，他不在乎，而今天他每花一分錢，他都要把這個錢用在刀刃上，你還想賺他65%的毛利，70%的毛利，這個事情是完全不成立的。

你必須順應他的這個需求而發生變化，重塑你的門店的贏利模型。重塑你的產品結構，重塑你的人員結構，重塑你的門店的結構，在大的結構里面去發生變化，重新增加你企業的經營能力，這就是我們講的結構效率大于運營效率，這就是餐飲老板你要去擁抱市場的變化。

什么是不變呢？消費者對美好生活的向往是永遠不會發生變化的。還有你企業成功的基因是不可以改變的。比方說你原來就是因為你講究品質，你重視手工，你重視食材的健康度。

這些的另一方面也給你帶來了什么？帶來成本的上升。你會發現好像這個時候你的競爭力不足了。

但是我要講的是哪怕暫時有困難，你不懂得去調整門店的贏利模型，你暫時遇到了困難都要扛下去，這個時候如果你瞎變，你去追求工業化，你去追求料理包，你去開始降低你的品質，你就是在打破你原有的成功的基因，打破你原有的組織的使命和愿景。你會丟掉你的老顧客，新顧客也不會進得來，那么這種變就是瞎變亂變。

因此餐飲企業在未來的5~10年里面或者說更長的一個周期里面，我們所有的餐飲老板要牢牢的記住什么是我們應該擁抱的變化，什么是我們永遠不變的基因，永遠不變的底色，才能夠在未來的這個競爭當中活下去。

堅守不該改變的，積極擁抱變化的，才是市場永遠的贏家。

本文轉載自門頭戰略余奕宏，作者：余奕宏