近年來，餐飲公司獲得巨額融資的案例不斷沖擊著人們的眼球。

很多品牌紛紛表示，差不多的品類，業績也差不多，為什么別人的品牌能融到錢，而我的品牌卻不行？

下面，紅餐網專欄作家吳憨子為你解答斬獲資本融資的套路。

拿到優質資本，餐飲BOSS發展企業可以更安定更從容。面對餐飲激烈競爭，獲得融資的餐飲品牌可以不必急于賺錢，而將繼續拓展用戶群，提供滿足用戶需求的產品，細化業務架構，去探索更多的中長期可能。

那么，為什么只有少數餐飲品牌融資成功呢？看上去，無非就是投資界經常說的“事為先，人為重”，事即賽道，人即團隊。實際上，因素很多，錯綜復雜，說道說道，很有必要。

找依據：什么樣的餐飲品牌斬獲了融資

憨子分析了2016-2017年近50家斬獲了資本的餐飲品牌數據，得知：90%獲融資的餐飲品牌都是新創1-3年的企業。

“活過3年的餐飲品牌， 成功的悶聲發大財，失敗的相忘于江湖了，哪里還需要融資？”一位餐飲老炮解釋為什么獲融資的都是新創企業與品牌。

看吧，北京與深圳這兩城市對新餐飲投融資最有熱情。在哪個城市創業，對于新餐飲品牌融資來說，真的非常重要！

而創始人團隊素質與資源，對于餐飲品牌是否融到資，融到多少資，起到了決定作用。融資多少，不但是團隊，也是資源的較量。

由上圖可見，斬獲融資的餐飲品類，有洋（軟歐包）有土（肉夾饃），有快餐有輕餐。看來，餐飲品類與融資贏敗，沒有必然因果關系。

斬獲資本的餐飲品牌有哪些常規套路

憨子知道，大家最關心自己的餐飲品牌怎樣才能獲取資本青睞。這個答案五花八門，但是總有一些捷徑可以踐行。

無論如何，第一個店必須賺錢

余奕宏先生，前幾天在一篇文章中寫了這樣一段話。

“所以，把你的第一個單店做到非常賺錢，且可以被規模化復制，資本自然會找上門來。這個話雖不絕對，但是在餐飲這個傳統服務企業里，無論商業模式怎么變，故事怎么講，品類機遇、單店模型、產品復購率、標準化系統，這些一個也繞不過去?！?/p>

必須有一套詳實的“品牌故事”

這兩年受到資本青睞的一些品牌，經常出來路演。聽他們經常說，除了產品和服務本身，也是因為它滿足了資方其他方面的要求。

第一、產品定位清晰；

第二、容易標準化、規模化的單品形態；

第三、團隊優勢。

譬如西少爺創始團隊分別來自全球著名互聯網公司百度、騰訊，西少爺創始人兼CEO先后擔任騰訊、百度高級工程師；西聯合創始人袁澤陸曾任百度大數據部門產品經理。

就怎么簡單？真這么簡單那就好了！上面只是語文功夫，還有數學功力兜底：

第四，漂亮的運營數據。它具有一票否決權的權重。

斬獲資本的餐飲品牌隱形套路“圍點打援”

“第一個店必須賺錢，必須講出品牌故事”。這些都是常識，也是一種結果。怎么實現這個結果呢？這就靠見識了。

“圍點打援”，可以說是屢試不爽的融資模式。

新餐飲起步時，資金很有限，在起步階段資金如何使用，關系到整個項目的生死。在這個階段，新餐飲公司創業，最常用圍點打援。

原來如此，是不是很多品牌都是這樣做的？是的，可以借鑒學習。

一些從起步就計劃靠渠道融資的加盟品牌，還有從起步就計劃靠金融融資的互聯網品牌，譬如雕爺牛腩、黃太吉、叫個鴨子。更是把“圍點打援”用的爐火純青。他們一個店估值6000萬的故事就不提了，只能說北京錢多人憨。放著深圳，一個店估值6000萬？想錢想瘋了吧？

“圍點”是動作，“打援”是目標。如果把“圍點”當目標，那不是融資，那是圈錢。而且，“圍點”難，“打援”更難。舉例，可以借鑒。

“圍點打援”的核心思路是以小博大。此種戰略在《精益創業》中被稱作MVP。馬云的湖畔商學院中，也專門講解了這個戰略，稱之為“最小業務閉環”。

怎么樣才能斬獲資本？ ?

綜上所述，鎖定自己的城市，最好是一線城市，傾家蕩產、洪荒之力開好第1-3個店，這就是落實“圍點打援”，就可以開始自己的融資征途。

融資心態：妥協智慧，不斷交融

融資成功，除了上面說到的實力與包裝之外，還有命運。命，為性格，運，為運氣。一場融資談判，是技術模式（性價比）、經營模式（贏利點）與合作模式（共贏點）的妥協，是分配模式、協同模式與互動模式的交融。最常見的心態不平衡就是：對賭協議。

融資者有估值溢價，投資者有對賭議價，投資人協議都這樣，合情合理。如果，你不溢價，那你就可以要求投資人不議價，那就簽股東協議了，也合情合理。

融資知識：接觸談戰略，盡調談糧草

融資條款復雜，基本知識是要懂的，譬如操作層面的股權融資形式。

對于新餐飲孵化期天使輪資金，一般容易融資幾十萬至百萬，普遍是增值擴股。

對于新餐飲加速期風險及培育期資金，一般額度達到數百萬至千萬，一些金融資本可能選擇增資擴股，可能選擇優先股，一些實體資本可能選擇資產作價。各有利弊，適合選擇。

自身運營：預算多點；不急不躁

在圍點打援戰略的實施過程中，有幾個坑，是可以避免的。自身運營要注意兩個點：

首先，孵化資金預算不足，往往只預算了圍點成功的資金，而忽略了待援階段的資金預算。結果往往是圍點成功了，公司也只剩最后一口氣了。經驗證明，圍點資金只能占預算的50%左右，至少要留下50%的資金用于待援，以留下主動權。

其次，急于出擊。樣板產品沒有完善之前，過早開始開拓市場，流動資金需求急劇增加，成本難以控制，剩余資金轉眼間就會用光。圍點成功之后，應該收縮戰線待援，節約資金求生產，為談判爭取時間。

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