2024年，出現(xiàn)經(jīng)營壓力的品牌很多。比如星巴克營收和凈利潤下滑；瑞幸營收增長放緩；......等等。總體來看，貌似大環(huán)境不好，造成了經(jīng)營壓力。

但是用“法醫(yī)的眼光”來看，這幾個品牌中，星巴克和瑞幸境遇并不相同。星巴克需要來一場改革；而瑞幸需要戰(zhàn)略升級。

假如瑞幸用星巴克的方式打敗星巴克，會如何？

那么，對于瑞幸的進攻，星巴克又該如何應(yīng)對呢？

道哥王新磊認為，星巴克需要向肯德基學(xué)習(xí)，用屈翠容的改革方法“改造”星巴克。也就是本文章的標(biāo)題，假如百勝CEO屈翠容執(zhí)掌星巴克，會如何應(yīng)對瑞幸的進攻？

01 “扭虧女王”屈翠容

我們先來了解一下屈翠容。

屈翠容，福建出生，香港長大，美國上學(xué)，英國工作。1994年起，她先后就讀香港大學(xué)、美國西北大學(xué)，并在2000年進入麥肯錫中國香港辦公室工作。

2004年屈翠容，她進入屈臣氏英國集團，從事管理及戰(zhàn)略事務(wù)。此后的10年間，屈翠容和團隊將集團旗下兩個瀕臨破產(chǎn)的國際零售業(yè)品牌Superdrug和Savers扭虧為盈，由此被稱為“扭虧女王”。

2014年，屈翠容辭去屈臣氏董事總經(jīng)理職位，跳槽到了百勝集團。1年后，百勝大中國區(qū)總裁前CEO蘇敬軾退休，屈翠容正式接任CEO職位。這也是該職位26年來首度“換帥”。

蘇敬軾堪稱教父級的餐飲大咖，他推動肯德基“本土化”，并成為全球唯一超越麥當(dāng)勞的區(qū)域市場。這種成就，不僅征服了市場，也征服美國總部。

道哥聽肯德基的前高管說，百勝中國在上海開會，全程用中文分享。那些美國來的高管聽不懂怎么辦？就讓這些高管自己花錢去聘請中文翻譯。由此可見，蘇敬軾的影響力。

但從2010年開始，百勝中國區(qū)業(yè)務(wù)銷售額連續(xù)3年下滑。路透社曾指出，“肯德基的受歡迎程度在2010年達到了頂峰，2012年后逐漸走下坡路，到了2014年，緩慢的滑坡趨勢加快了。”

于是在2014年，屈翠容跳槽到百勝集團。一年后，接盤百勝中國。

當(dāng)時電商逐漸在中國普及，肯德基和必勝客卻沒有任何數(shù)字業(yè)務(wù)，錯過了加快發(fā)展的良機。而屈翠容在這個時候加入百勝，可謂背水一戰(zhàn)。

但是，屈翠容通過一系列的改革舉措，讓肯德基業(yè)績大幅提升。后來，百勝中國區(qū)業(yè)務(wù)成功從母公司百勝集團剝離。2016年，百勝中國在紐約證券交易所上市，屈翠容也晉升為百勝中國CEO。

2020年，《財富》發(fā)布全球500強企業(yè)榜單，其中有37位女性主管入選，高出歷年女性主管人數(shù)紀(jì)錄。在為數(shù)不多的女強人中，來自百勝中國的屈翠容（Joey Wat）是唯一一位中國女性。

對比來看，肯德基就是一個先行者，星巴克需要學(xué)習(xí)肯德基。

02 “改革者”屈翠容

中國企業(yè)界有一個金句：沒有偉大的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。意思是，企業(yè)的成功與否并不取決于自身，而是與時代緊密相連。

比如肯德基。當(dāng)初蘇敬軾從臺灣來大陸，執(zhí)掌26年，讓肯德基在中國市場超越麥當(dāng)勞，卻依然無法避免業(yè)績下滑。

為什么呢？

如果以旁觀者視角，可以模糊地稱其為“大公司病”，也可以笑談“成功者無法跳出路徑依賴”。但是道哥認為，這是一個“時代的局限”。

如果放眼餐飲業(yè)整體，這是整個臺資餐飲管理者的“群體現(xiàn)象”。你看2020年以后，很多臺資餐飲已經(jīng)無法適應(yīng)大陸市場的激烈競爭，被迫退出。

這又是為什么呢？

以2012年為時間點來看，大陸餐飲“公司化”進程加速，從二維碼引發(fā)整個前廳的效率和成本優(yōu)化，各種SAAS軟件又加速了“數(shù)字化”。經(jīng)過5年時間，大陸餐飲企業(yè)在成本、效率、體驗上，已經(jīng)實現(xiàn)集體的迭代優(yōu)化升級。

茶飲咖啡市場，更是集這些管理優(yōu)勢于一身。比如瑞幸、庫迪、幸運咖等眾多本土品牌的崛起，背后真正的力量就是“公司化”進程的結(jié)果。瑞幸深身上下都是科技的力量。

而快速“公司化”進程的另一個結(jié)果，就是“內(nèi)卷”——誰跟不上，誰就出局。為什么曾經(jīng)是頂流的臺資餐飲企業(yè)，紛紛退出大陸市場呢？就是因為他們都落后了。

你再看肯德基，為什么自屈翠容執(zhí)掌之后，實現(xiàn)了持續(xù)的增長呢？疫情期間，別家在降低KPI指標(biāo)，他們?yōu)槭裁茨芴崆巴瓿稍鲩L目標(biāo)，還主動調(diào)高KPI？

因為屈翠容執(zhí)掌肯德基之后，進行了多項改革。肯德基的增長是改革的“紅利”。

因此，以肯德基為對標(biāo)，星巴克當(dāng)下面臨的困境，從根本上來說，就是需要一場屈翠容式的“改革”。并且，不僅需要改革的勇氣，更需要長期的、持續(xù)的改革動作。

03 假如屈翠容執(zhí)掌星巴克，會進行哪些改革？

那么，假如屈翠容執(zhí)掌星巴克，會進行哪些改革？

第一點：重新理解消費者，一切從“消費者需求”出發(fā)。

你仔細觀察，在消費者的生活中，肯德基和星巴克一樣，不僅是餐飲場所，也是休閑場所。繁榮時期，可以用“冷風(fēng)”粗暴的把消費者“趕走”。但是，現(xiàn)在需要重新理解消費者“行為”背后的商機。

比如肯德基。他們也從用冷風(fēng)趕人，提高翻臺率的老路，升級為擁抱消費者的需求。

屈翠容分享過打造社區(qū)店背后的“消費洞察”：消費者帶著孩子到門店，大人在聚會聊天，小孩子在角落里玩耍。因此，2015年，肯德基社區(qū)店的升級，就是遵從了這種需求。

對比來說，星巴克經(jīng)過20多年發(fā)展，也需要重新理解消費者。商務(wù)需求是什么？氣氛組的需求是什么？星巴克需要理一理。

第二點：星巴克需要重新劃分門店功能。

目前，星巴克門店分為普通店，手沖店，臻選店、高端臻選店，臻選烘焙工坊、寵物友好店、手語店等。

總體來說，這些門店的區(qū)別比較模糊。并且，這種店型的劃分，真的是基于真實的消費需求嗎？有待商榷。

假如屈翠容執(zhí)掌星巴克，將會提升服務(wù)體驗：注重員工培訓(xùn)，定期開展服務(wù)技能和咖啡知識培訓(xùn)課程，提高員工服務(wù)水平。并升級“第三空間”，打造特色主題門店，如在旅游景區(qū)打造具有當(dāng)?shù)匚幕厣拈T店。

為什么呢？

你再看屈翠容執(zhí)掌肯德基的作法，就知道其中的深意。她打破肯德基門店的統(tǒng)一，重新定位門店功能。將門店劃分為三類：交通樞紐店、購物中心店和社區(qū)店。

2015年，屈翠容對肯德基社區(qū)店重新定位為“好鄰居”。這一舉措領(lǐng)先行業(yè)至少5年。餐飲老板開始轉(zhuǎn)向社區(qū)店，還是在疫情發(fā)生之后。

2015年8月，道哥王新磊在上海采訪屈翠容時，體驗了肯德基3.0的Dining Room的概念，融入了海洋主題風(fēng)格，綠植都是真的，桌子、凳子也都是家的感覺。

屈翠容說，這種設(shè)計就是要突出家的感覺。游人可以在這里休閑歇腳，周圍的鄰居也可以進來喝喝下午茶，小朋友可以來這里玩耍、做功課。

第三點：力推客群文化年輕化。

瑞幸咖啡的“社會貢獻”就是把星巴克拉下神壇。這個神壇，不僅是心理的神壇，也是價格的神壇。因此，星巴克變革的方向，就是既要保持神性，又要增加點兒人性。

那么，星巴克應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？就是擁抱消費者。

你看肯德基，和小鮮肉、萌妹紙們打成一團，開始以娛樂化的姿勢和互聯(lián)網(wǎng)化的心態(tài)主動迎接客群更迭。

比如，肯德基聘請了二次元人物、虛擬歌手洛天依做代言。

比如，邀請鹿晗代言，推動肯德基爺爺變成潮BOY 。

此后，KFC在其ins上發(fā)布了一個新上校形象。一向走慈祥、暖色基調(diào)的肯德基爺爺畫風(fēng)突變，變成了八塊腹肌的成熟大叔！

星巴克需要的不是完全模仿肯德基，需要是的尋找到年輕消費者互動的方法。

第四點：采用靈活價格策略。

餐飲業(yè)的大環(huán)境已經(jīng)改變。客流量下降、客單價下降、消費頻次下降，這三降已經(jīng)勢不可擋。與此同時，咖啡奶茶化的競爭越來越激烈。大勢所迫，星巴克對過去定位的堅持，只能是刻舟求劍。

目前，星巴克頑固的價格體系，已經(jīng)身受其累。假如屈翠容執(zhí)掌星巴克，會采用靈活的價格策略。

比如，推出價格分層策略，除高端產(chǎn)品外，增加15-30元價格區(qū)間的產(chǎn)品，與瑞幸部分產(chǎn)品競爭。設(shè)置每周或每月固定的優(yōu)惠日，如周二、周四部分飲品半價或買一送一。

事實上，影響星巴克的不是優(yōu)惠策略，而是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于單一，新品開發(fā)不夠持續(xù)。

你再看現(xiàn)在的星巴克，心態(tài)非常騎墻。新推出了血糯咖啡，又想跟瑞幸拼刺刀，在定價上又脫不掉自己的黃馬褂。

假如屈翠容執(zhí)掌星巴克，會強化品質(zhì)與創(chuàng)新。

比如，利用星巴克的品牌優(yōu)勢和資源，聚焦咖啡品質(zhì)提升，嚴(yán)格把控咖啡豆來源和烘焙、萃取等工藝，確保每一杯咖啡的高品質(zhì)。并根據(jù)季節(jié)、地域特色等，每月推出至少1-2款新品，結(jié)合中式食材如陳皮、桂花等推出創(chuàng)意咖啡。

假如屈翠容執(zhí)掌星巴克，會創(chuàng)新營銷方式。

比如，加強社交媒體營銷，與抖音、小紅書等平臺的網(wǎng)紅合作，發(fā)布創(chuàng)意咖啡制作、門店打卡等視頻。開展跨界合作，與知名服裝品牌、美妝品牌等推出聯(lián)名產(chǎn)品或舉辦活動。

假如屈翠容執(zhí)掌星巴克，會優(yōu)化門店布局。

比如，在一二線城市核心商圈保留旗艦店，展示品牌形象和高端定位。同時，向三四線城市及新興社區(qū)、商業(yè)區(qū)拓展，開設(shè)小型門店，提高市場覆蓋率。

假如屈翠容執(zhí)掌星巴克，會加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

比如，完善線上點單和配送服務(wù)，優(yōu)化星巴克APP和小程序，提供個性化推薦、會員專屬優(yōu)惠等功能。與美團、餓了么等外賣平臺深度合作，提高配送效率。

假如屈翠容執(zhí)掌星巴克，會深化品牌文化。

比如，通過店內(nèi)宣傳、線上活動等方式，講述星巴克的品牌歷史、咖啡文化和可持續(xù)發(fā)展理念，舉辦咖啡文化節(jié)、咖啡拉花比賽等活動。

假如屈翠容執(zhí)掌星巴克，會加強社會責(zé)任營銷。

比如，推廣環(huán)保舉措，如鼓勵消費者自帶杯，推出可降解包裝等。開展公益活動，如支持咖啡農(nóng)發(fā)展、參與社區(qū)公益項目等，提升品牌形象。

最后想說的是，本文都是戲說，純屬假設(shè)。只是通過假設(shè)的方法，通過對比，更加清晰地看到星巴克的現(xiàn)實和現(xiàn)狀。

為什么要用屈翠容來對比呢？

道哥自2015年采訪屈翠容之后，對肯德基進行了長達8年的持續(xù)觀察。今天再回看，肯德基的持續(xù)增長，就是用一場系統(tǒng)的改革+管理新技術(shù)，化解了管理和品牌的老化，實現(xiàn)了新一輪的增長。

為什么這么說呢？

其實在2024年6月7日，我們在《中國星巴克需要“二次”創(chuàng)業(yè)》文章中就表明了觀點：“當(dāng)前的困境，本質(zhì)上需要星巴克管理層‘重識’自我，甩掉‘成功者’的包袱，二次出發(fā)。”

2025年1月12日，我們又在《假如瑞幸用星巴克的方式打敗星巴克，會如何？》文章中表明觀點：

星巴克現(xiàn)有的店產(chǎn)品、店型、品牌策略等等，都需要調(diào)整。如果不調(diào)整，就是在“刻舟求劍”。但是，整個高管團隊又深受路徑依賴之困，無力自拔，很難做出積極有力的調(diào)整。

因此，這就給瑞幸提供了絕佳的機會。而且，更妙的打法就是“用星巴克的方式打敗星巴克”。

就在這篇“假如”系列首篇稿子完成時，我們已經(jīng)策劃了本系列第二篇稿子：《假如百勝CEO屈翠容執(zhí)掌星巴克，會如何應(yīng)對瑞幸的進攻？》

這個文章第一稿完成時，是2025年1月12日。四天之后，傳出星巴克中國董事長王靜瑛將退休的消息。

我們希望等信息冷卻之后，再來理性看這個事情。

道哥王新磊認為，這是中國市場上，中外企業(yè)在管理變革上的一個標(biāo)志性事件——從以“產(chǎn)品為核心”到以“消費需求為核心”的一次轉(zhuǎn)變。

特別是本篇文章，其中隱含了大量信息，都是時代的共性。

比如，蘇敬軾領(lǐng)導(dǎo)肯德基26年，王靜瑛執(zhí)掌星巴克14 年。

在蘇敬軾領(lǐng)導(dǎo)，肯德基做得比在美國本土市場還好。全球快餐市場的第一品牌向來是麥當(dāng)勞，而非肯德基。但在中國市場，卻正好相反。他也因此被業(yè)內(nèi)稱為，唯一能率領(lǐng)肯德基打敗麥當(dāng)勞的人。

同樣，在王靜瑛的帶領(lǐng)下，中國市場發(fā)展成為星巴克最大的國際市場，而星巴克也成長為中國最受尊敬和喜愛的品牌之一。而在王靜瑛之前，星巴克中國從未單獨設(shè)置過“首席執(zhí)行官”、“董事長”這兩個職位。

王靜瑛在職期間，星巴克中國經(jīng)歷了一場高速增長。在她的帶領(lǐng)下，中國成為星巴克全球范圍內(nèi)增長速度最快的海外市場，以及目前的全球第二大市場。其在中國的門店規(guī)模從2011年的400多家，增長至如今在900多個縣級市場的超7500家。

但是，蘇敬軾退休之后，最終由屈翠容推行了肯德基的改革步伐。那么，王靜瑛之后，星巴克又將如何變革呢？非常值得期待！

特別聲明：

本文都是戲說，純屬假設(shè)。只是通過“假設(shè)”的方法，進行對比，更加清晰地看到星巴克的現(xiàn)實和現(xiàn)狀。

本文轉(zhuǎn)載自什么值得加盟，作者：道哥