鄉(xiāng)村基聯(lián)手支付寶，按下數(shù)字化快進鍵。

疫情帶給餐飲行業(yè)的影響還在持續(xù)，營業(yè)額斷崖式下滑，損失還在擴大。體量越大虧損越大，在止不住的流血中，很多餐飲企業(yè)開始向資本方尋求援助，來度過這次現(xiàn)金流危機。

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鄉(xiāng)村基這家在全國有900多家直營門店、1.9萬名員工的中式快餐連鎖品牌，到目前的虧損額已經(jīng)過億。但是，面對如此巨大的損失，鄉(xiāng)村基創(chuàng)始人李紅卻明確表示，不考慮在這個時間點引入資本。

“2003年非典給我們上了很好的一課”，2003年的非典教給鄉(xiāng)村基的是，要隨時做好應對危機的準備，鄉(xiāng)村基一直以來都有一個原則，在業(yè)務擴張之余留出一部分的儲備資金，至少能保證半年沒有收入還能生存的資金。?

這來自于松下創(chuàng)始人松下幸之助的啟發(fā)，十幾年前，李紅看了松下幸之助的自傳，里面提到的一個點讓她印象深刻：一個企業(yè)必須要儲備現(xiàn)金，以備不時之需，能保證兩年到三年沒有收入的狀況下還能夠生存。?

“當然我們也沒有能撐兩年三年的資金，但是我在想至少應該要做出半年的這種準備吧，在沒有收入的狀況下至少要撐半年。”?

事實上，在疫情前鄉(xiāng)村基有過一些資本方面的接觸，在她看來，資本對于企業(yè)來說是一個很好的合作伙伴，能夠幫助企業(yè)成長，不過當下并不是一個引入資本的好時機，在資本懷著抄底餐企的心態(tài)下，企業(yè)的估值會受到很大影響，所以目前資本引入計劃已然暫停。?

一方面是考慮到估值，另一方面也是受限于精力。當下鄉(xiāng)村基從上到下都投入到了業(yè)務恢復中，目前，鄉(xiāng)村基恢復營業(yè)的門店比例在2/3左右，以線上經(jīng)營為主，業(yè)績恢復到了疫情前50%左右，這背后，多年的線上化布局起到了不小作用。?

鄉(xiāng)村基算是最早一批探索餐飲O2O的企業(yè)，除了提供堂食的門店的標準店（堂食、經(jīng)營面積200平以上、菜品最豐富SKU）和社區(qū)店（在社區(qū)周邊）外，還有一部分專門提供外賣服務互聯(lián)網(wǎng)門店，這很大程度上填補了堂食大幅下滑下產(chǎn)生的業(yè)績損失。?

數(shù)字化升級，這一點跟支付寶不謀而合。?

3月10日，在支付寶合作伙伴大會上，螞蟻金服CEO胡曉明宣布，支付寶從金融支付平臺全面升級為數(shù)字生活開放平臺，從“支付就用支付寶”升級為“生活好，支付寶。”打造支付寶數(shù)字生活開放平臺，聚焦服務業(yè)數(shù)字化，并立下目標，“未來三年，攜手5萬服務商幫4000萬服務業(yè)商家完成數(shù)字化升級”。

胡曉明表示，新服務時代正加速到來，但中國還有80%的服務業(yè)沒有被數(shù)字化。支付寶升級成數(shù)字生活開放平臺，就是要打造服務業(yè)數(shù)字化的“新基建”。通過自身平臺升級、持續(xù)生態(tài)開放，攜手服務商推動線下服務業(yè)加速變革。?

“支付寶相信，只有攜手服務商服務好商家，才能最終服務好消費者”，胡曉明說。為幫助服務商群體實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，支付寶推出一攬子合作伙伴成長助力計劃，包括拓展數(shù)字增值服務能力、開放多收多貸及到家服務能力、支付寶大學成長課程等多項舉措。支付寶服務商開放平臺也同步上線，為服務商提供一站式服務。?

為了進一步拓展線上業(yè)務，鄉(xiāng)村基正在借助合作伙伴支付寶的力量去完善數(shù)字化能力，并且取得不錯的成效。?

比如，利用支付寶掃碼點餐小程序，在門店復工后，實現(xiàn)“無接觸”點餐；在支付寶上開發(fā)外賣小程序，利用小程序、生活號雙端運營，拓展到家服務，盤活私域流量；試水淘寶直播，進一步拓展用戶觸達和銷售渠道。?

來自鄉(xiāng)村基方面的數(shù)據(jù)，疫情期間線下“無接觸”支付寶小程序點餐提升200%；支付寶外賣小程序貢獻增量30%；自熱米飯上線淘寶直播的一個月里，銷量突破百萬。?

自熱米飯是鄉(xiāng)村基前年開始打造的一個新業(yè)務，去年12月份才全程上線，它的推出恰好趕在這次疫情，并在此次抗疫中起到了很大作用。大年初五，鄉(xiāng)村基向武漢捐贈了1萬盒自熱米飯連，用于解決醫(yī)護人員吃飯難的問題，之后鄉(xiāng)村基又向武漢追加了幾次捐贈。?

作為一個從傳統(tǒng)餐飲業(yè)務向零售化的探索，自熱米飯推出的初衷是拓展銷售邊界、服務消費者多元化的消費場景，不過李紅也坦言，這部分只是一個補充，未來主要的精力還是會放在鄉(xiāng)村基的基因，最擅長的門店快餐內(nèi)容服務的打造上。而且目前這個業(yè)務也還處于探索中，長期的效果還有待觀察。?

就鄉(xiāng)村基在零售創(chuàng)新、數(shù)字化升級方面的探索，以及此次疫情中的應對，《零售老板內(nèi)參》采訪了鄉(xiāng)村基創(chuàng)始人李紅、鄉(xiāng)村基品牌市場總監(jiān)余雪松，以下為采訪實錄：

01 損失已過億 ?

零售老板內(nèi)參：這次疫情給我們鄉(xiāng)村基帶來有多大的影響?現(xiàn)在應該也開始復工了，大概是一個什么情況？?

李紅：疫情對我們的影響還是非常大的，大年三十那天晚上，我們武漢的總經(jīng)理說到湖北形勢的緊急，我們才意識到問題這么嚴重，從那天開始我們就基本開始進入閉店狀態(tài)。這次對于鄉(xiāng)村基和大米先生來講，非常大的一個損失在于門店閉店后的收入損失，尤其是我們在武漢核心區(qū)域的150幾家門店的關店損失。 ? ?

零售老板內(nèi)參：損失的金額大概有多少？?

李紅：現(xiàn)在還沒有具體的數(shù)字，報表還沒有出來，但是從整體來看損失已經(jīng)上億了。?

零售老板內(nèi)參：目前的恢復情況怎樣？?

李紅：現(xiàn)在還沒有完全的恢復，很多店還是關閉的，但是逐步在恢復吧，現(xiàn)在大概恢復了2/3左右的門店，還有1/3沒有恢復開店，大多數(shù)的店都是在依靠線上經(jīng)營。?

零售老板內(nèi)參：現(xiàn)在線上的訂單占多少？?

李紅：現(xiàn)在大概都是線上的訂單。?

零售老板內(nèi)參：供應鏈這塊有沒有受影響？?

李紅：供貨這塊，我們在去年就啟動了全球采購，進行了供應商的調(diào)整，去年因為豬瘟我們有一些豬肉是直接從國外進口的，后來，我們還嘗試了從澳洲采購牛肉。所以我們目前是國內(nèi)供應鏈加上國外供應鏈，來應對國內(nèi)供應鏈緊張的情況。

02 2003年非典教給鄉(xiāng)村基的 ??

零售老板內(nèi)參：2003年的非典我們是怎么渡過的？?

李紅：03年的那個時候我們只有20幾家門店，非典來的的時候我們剛租下了一家百萬租金的門店，當時確實被嚇壞了，因為剛剛接下來，一百萬的租金是一個天價。?

雖然非常困難，但是我們還是堅持有堂食，那個時候還沒有外賣。因為當時我們大多數(shù)的門店都在重慶，有比較好的顧客基礎，加上我們執(zhí)行著比較高的清潔標準。所以03年大家都關門閉戶的時候，我們是堅持開業(yè)的。?

那個時候我們在成本管控上做的比較好，所以即使我們在營業(yè)額大幅度下滑的狀況下依然沒有大幅度的虧損，2003年非典也是給我們上了很好的一課，所以在風險控制抓得比較緊，相比較下來，今年疫情影響會更大，因為人們的恐慌程度超過了03年非典的10倍以上。?

零售老板內(nèi)參：能否展開講講我們在經(jīng)營效率還有現(xiàn)金流等方面的一些思考？?

李紅：03年我們的思考就是在于能伸能縮，即使收入下滑我們可以通過成本管控扛過去，所以我們就是努力把支出控制到最小化。但是員工的工資是要保證的，這個時候員工的恐慌程度也是很高的，他們對企業(yè)的未來，是存在很多信息是不對稱的。?

所以我們在做經(jīng)營改善第一條還是堅持和員工要取得信任，要讓員工對于公司的現(xiàn)狀及其未來發(fā)展要有信心，所以我們也表態(tài)，03年的非典和這次的新冠病毒都是一樣的策略，不裁員。?

現(xiàn)在我們的高管已經(jīng)全部進入戰(zhàn)備狀態(tài)，在各自可控的范圍內(nèi)迅速行動起來。很多高管現(xiàn)在比上班的時候還忙，現(xiàn)在的經(jīng)營效率是晚上都在加班，加班使團隊的整體的凝聚力加強了，所以每次的這種危機都能夠帶動團隊的成長，都能夠帶出一批有思考力的管理層出來，所以我覺得這一點是非常欣慰的。?

零售老板內(nèi)參：從2003年的非典到此次的疫情，餐飲行業(yè)有成長嗎？是否依然存在一些行業(yè)性的問題，比如人效不高、盲目擴店等問題？ ? ?

李紅：我覺得每個企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展，在資本支出或者資源配置上與自己的目標達成平衡，不能因為你要發(fā)展而忽略了內(nèi)部整個管理的平衡，像冒險開店的狀況，還有現(xiàn)金流接不上的狀況對于今天的餐飲來講肯定是存在的，這次的危機讓這些問題被快速暴露出來。?

我們每年的現(xiàn)金流是必須大于資本支出的我們的擴店速度其實也不低，去年兩個品牌開了近300家的門店出來，但是我們在現(xiàn)金流上要求是，每年現(xiàn)金流的收入必須是蓋過我們的開店成本，這是我們的原則。?

零售老板內(nèi)參：如果疫情的影響繼續(xù)持續(xù)，我們的現(xiàn)金流能撐過大概多久？?

李紅：具體的時間不好說，我在十幾年前就看過一本書是叫《松下幸之助》，那是日立最輝煌的時候松下幸之助的一部自傳，他說一個企業(yè)必須要儲備現(xiàn)金，以備不時之需，能保證兩年到三年沒有收入的狀況下還能夠生存。?

當時我把這句話記得很清楚，所以我們一直會留一些儲備資金，當然我們也撐不到兩年三年，但是我在想至少應該要做出半年的這種準備吧，在沒有收入的狀況下至少要撐半年。?

零售老板內(nèi)參：鄉(xiāng)村基這邊有沒有接觸資本的計劃？

李紅：我覺得現(xiàn)在不是最好的時機，現(xiàn)在因為在疫情，資本的心態(tài)雖然很積極，但是對于企業(yè)來講估值會承壓，我覺得不利于未來的發(fā)展，所以我們現(xiàn)在目前沒有和資本去接觸的想法。?

但是在疫情之前我們也跟資本有接觸，我覺得資本是能夠幫助企業(yè)能夠一起成長，是一個非常好的合作伙伴。但是現(xiàn)在出了疫情這個事我們要緩一下。?

零售老板內(nèi)參：針對疫情采取了哪些應對措施？效果如何？?

李紅：我們現(xiàn)在的效果主要在于整個的餐廳部分，比如無接觸送餐，還有員工的體溫測試報告，還有就是每天的基本消毒。?

我們聯(lián)合了益康，一家美國食品安全公司，從前年就開始做食品安全這塊的打造，在這次疫情中我們把標準拔的更高，希望讓顧客能夠感受到我們對于食品安全的重視，所以我們目前主要做的還是在運營層面把“讓顧客安心”這塊做上去。

03?零售業(yè)務的探索 ?

零售老板內(nèi)參：我們此前推出的新產(chǎn)品自熱米飯好像在這次的疫情中發(fā)揮了挺大作用，接下來我們會不會去著重推這個業(yè)務？

李紅：自熱米飯是從前年開始打造的，去年12月份才全程上線，主要是看到顧客有多元化的用餐場景，為比如滑雪、外出這些不方便的場所設計的。也很巧，剛好趕上疫情，所以這款產(chǎn)品在這次也是做出了很大的一個貢獻，我們向武漢抗疫的醫(yī)院，最先捐贈了1萬盒，后面又追加了2次到3次。?

這樣一個商業(yè)的補充其實也為我們在于從傳統(tǒng)餐飲走向零售做出了一個探索，所以這個業(yè)務我們也還在探索中，對于效果目前我們還在測試。?

零售老板內(nèi)參：自熱飯的銷售渠道主要是在哪里？ ??

李紅：現(xiàn)在主要是在線上，比如天貓旗艦店，。 ??

零售老板內(nèi)參：自熱飯是由我們自己的工廠生產(chǎn)的嗎？?

李紅：是的，我們工廠的特點就是按照傳統(tǒng)的方法做的，所以說做出來的口感和工業(yè)化還是有些區(qū)別的。?

零售老板內(nèi)參：我們當時做零售這塊業(yè)務是出于什么考慮？?

李紅：我們當時做零售就是因為很多人跟我講，說他們在離開重慶了以后他們非常想吃鄉(xiāng)村雞，問我們會不會去那邊開店，我說這個開店可能現(xiàn)在還達不到，因為我們是連鎖沒有加盟，所以我想是不是可以出這么幾款產(chǎn)品能夠讓顧客在沒有鄉(xiāng)村雞門店的情況下能夠吃到我們的產(chǎn)品，現(xiàn)在來看零售是非常對的一個方向。?

零售老板內(nèi)參：從公司戰(zhàn)略層面怎么看零售業(yè)務，會是未來拓展邊界的一個主要方向嗎？?

李紅：我覺得不會，我們會有很多的產(chǎn)品線，來滿足到零售這部分需求。但它只是一個補充，不是我們主要的業(yè)務，所以還是要回到我們的基因來，我們更擅長的還是門店這塊的快餐內(nèi)容服務的打造。

04 在線上化這條路上為什么選擇阿里？ ??

零售老板內(nèi)參：疫情之前鄉(xiāng)村基線上訂單的占比大概有多少？?

李紅：我們之前有35％左右的占比。?

零售老板內(nèi)參：未來我們可會把重心主要放在線上還是線下，是更多拓展外賣還是開更多的門店？?

李紅：我們還是會開更多的門店。?

零售老板內(nèi)參：我們在線上化方面是一個怎樣的探索過程？?

李紅：我們最早做線上是從2010年開始的，2010年的時候是打400電話，然后線下的員工去挨著送，后來逐步有了平臺公司，比如美團、餓了么，中間有很多的系統(tǒng)，比如說浪潮系統(tǒng)，接入門店，然后到達供應商，然后到線上的平臺。?

最近還有一些新的嘗試，比如說直播，這些都是基于消費者的變化去做的一些嘗試，因為如果一下子不知道顧客去哪里了就更糟糕了。再加上這次的疫情，我們更明白了線上的重要性。

零售老板內(nèi)參：直播這塊大概是什么時候開始做的，主要是在淘寶直播嗎？?

李紅：大概是在疫情期間，主要在淘寶主播，最近剛剛開始做了幾場，通過直播來體現(xiàn)食品安全，然后教顧客做菜，目前還在嘗試狀態(tài)，我覺得這些新的媒介形式對于企業(yè)來講，是能夠激發(fā)創(chuàng)新細胞的一個好的載體，所以我們是支持大家的創(chuàng)新的。?

零售老板內(nèi)參：在數(shù)字化方面我們與阿里有很多合作，為什么會選擇阿里？

余雪松：我覺得是因為他們在幫助傳統(tǒng)門店轉(zhuǎn)型上有很強的一個團隊，隨時都跟我們站在一起，即便凌晨1:00發(fā)給他們訴求，阿里的小二也會立馬接下。?

比說在疫情的前兩天，門店的銷量出現(xiàn)了斷崖式的下滑，我們馬上跟支付寶的小二說，我們得盡快上線外賣小程序，支付寶小二馬上進行了對接，不管是流量還是技術，幫我們?nèi)ゴ蛲ㄟ@個事。這個是的人的層面，因為這種信賴感，所以會和阿里合作更緊密一些。?

其次我們看中的是阿里生態(tài)，拿外賣來說，阿里是會給品牌流量上的扶持的，比如通過一些大促來帶動流量。再比如比如我說我們賣自熱米飯，是需要銷路的，如果我去開個微店，是沒有沒有流量的，但上天貓，就是一個很好的流量入口。所以可以說有電商屬性的阿里是天生自帶to B的基因，

05 借力支付寶加速數(shù)字化

零售老板內(nèi)參：我們跟阿里的合作是從什么時候開始的？ ??

余雪松：最早是2015年接入支付寶，開始用移動支付工具替代傳統(tǒng)的現(xiàn)金收銀；2016年我們和餓了么合作上線了外賣，之后又和口碑達成合作。之前的業(yè)務合作相對來說淺層次一些，直到去年支付寶提出“數(shù)字化經(jīng)營”的這么一個概念之后，我們才開始了更深度的合作。

去年1月份我們上線的第一個項目就是刷臉支付，后來又通過刷臉支付，去不斷挖掘支付寶里面的生態(tài)合作，然后再去擴大到整個阿里系的合作。

零售老板內(nèi)參：與支付寶的合作帶來了哪些成效？?

余雪松：最實際的就是GMV的提升，增量主要來自這樣幾個地方：?

第一是通過刷臉支付，一方面幫我們提升了效率，另一方面幫我們提高了復購。比如消費者在進店之后消費，可以通過刷臉識別他的會員身份，再給他推薦商品，來促進消費者來店的復購，這個復購核銷率在50%。

第二點是整個會員體系的打通。現(xiàn)在鄉(xiāng)村基的會員跟支付寶的會員是打通的，阿里基本上每兩個月就會有一次大促，大促支付寶是會給我們帶流量的，通過這個流量導游就幫我們沉淀了會員，去年我們的會員相較于前年翻了三倍，這都來自于支付寶的幫助。

第三個我們通過支付寶的小程序，提升了外賣的單量，然后我們又通過支付寶去接通天貓的流量，開拓了自熱米飯的一個銷售通路。?

這些屬于我們在銷售額上的一些幫助，另外還有在降低成本方面的幫助。比如刷臉支付是能夠提升門店的收銀效率的，它讓我們門店收銀效率提升了25%。?

其次我們還做了掃碼點餐，它能再進一步的提升我們點餐的效率。再者我們還會通過支付寶的小程序，進行數(shù)字化的營銷，所以營銷的效率也提升了。

零售老板內(nèi)參：這些數(shù)字化的舉措在這次疫情中有起到什么幫助嗎？?

余雪松：有挺多幫助的，比如疫情之后，政府會要求無接觸點餐，對到店的消費者，通過點餐小程序，會拿到一個號，餐做好以后去取餐就可以了。?