2015年，代數學家咖啡的前身MatrixCoffee矩陣咖啡在蘇州開出第一家門店。

10年后，它已經發展成擁有160多家門店，估值超11億的連鎖咖啡企業。

作為一家消費領域的創業公司，代數學家在過去幾年里經歷了新消費品牌發展的經典考題：資本退潮，疫情圍城，擴張泡沫等等。大考過后，品牌的經營哲學已經發生深刻轉變，理性、穩健成為新的關鍵詞。

在眾多品牌折戟沉沙的周期震蕩中，代數學家如何抓住時機，及時完成從狂奔到區域深耕的戰略轉變？對此，品牌有怎樣的沉淀和思考？

聯商網全新欄目《真話》特約主理人月小刀對話代數學家咖啡創始人戴熠，深入挖掘品牌發展背后的故事。

消費者在乎的是產品本身

聯商網：95后，2015年開始創業，我對你的第一印象就是年輕、有趣，因為你是我見過第一個拿著手搖磨豆機出門的人。所以你是因為熱愛才創立這個品牌的嗎？

戴熠：確實是因為對咖啡的熱愛進入這個賽道。不過，做線下、做品牌光有熱愛不夠。消費者最關注的是產品本身：怎么買到咖啡、購買體驗是否舒適、咖啡質量是否符合甚至超過預期。

95%的消費者不在乎品牌有多少店、老板是誰，只有從事商業或媒體的人會關注這些。

聯商網：為什么更名為代數學家？做咖啡這件事情是怎么表達數學思維的？

戴熠：我們這個欄目叫《真話》。所以我說真話，其實是因為矩陣咖啡的商標被注冊了。取代數學家這個名字，和數學概念有關。一方面，是因為幾何圖形和算法邏輯在品牌創始標識里的運用。另一方面，咖啡的萃取，跟溫度、攝取時間、壓力、比例等與數學原理的掌握和運算息息相關。雖然名字叫代數學家，但我們是一個靠產品驅動的公司，與科技關聯不大。

聯商網：代數學家打造產品的邏輯是什么？

戴熠：我覺得有三個等級。第一，安全的，這是首要考慮的。第二，健康生活，因為目前用一定溢價來消費餐飲和飲料的客群，對于這部分溢價的需求有一定程度是在健康層面的，至少需要產品是低負擔或者沒有負擔，甚至是對健康有一些助益的。第三，好喝。這其實是一個千人千面的需求。不過我們希望，代數學家的產品至少能在魚龍混雜的咖啡市場中，被消費者清晰地識別出來。

基于這一點，我們在杯測時會考慮哪種咖啡豆更適合代數的風格。比如，同樣是冰咖啡，代數在夏天和冬天的配方上會有細微調整，夏天我們會稍微多放一些非洲豆，讓它的果酸風味更明顯一些，讓消費者可以很清晰地感覺到我們家豆子的清爽度很高。

聯商網：從2015年開始創業，10年時間你一直在親自負責產品這件事情嗎？

戴熠：我覺得作為一個品牌創始人，在公司成立的中早期，還是要花很多的精力去管產品，包括食品安全這些事情，因為這是與品牌存亡息息相關的生命線。代數的定位是，讓消費者以相對合理的價格買到一個比較優質的產品。

聯商網：怎么去定義優質產品？

戴熠：用好的咖啡豆，其次是與咖啡豆復配的各種原料，比如牛奶、水，或者特調果汁等，用相對更天然、更健康的產品來做。更低價格的咖啡品牌，可能要用相對更科技的材料來達到降低成本的訴求。這是不同定位決定的。

對品質的把控，需要一套標準化流程

聯商網：我看到你們總部的三樓有一個專門的區域是做創意咖啡研發，可以介紹一下品牌日常的研發工作嗎？

戴熠：我們的菜單板塊分為三個部分，一個叫classical經典，還有一個是think different，我們叫做與眾不同，就是做一些創意咖啡，第三個類目是hand drip，手沖咖啡。

三樓的創意咖啡研發區有大量不同的材料，從杯子材料，到水果，到應季的潮流風味，比如花類、堅果等，不同的供應商會到這給我們做提案，我們也會給他們提需求。創意研發通常需要我們提前一到兩個季度去測試、鎖定后面春季、夏季、秋季、冬季等應季的限定產品，因為之后還涉及到原料的加工等一系列工作。

而classical和hand drip的呈現，主要依靠咖啡豆。它的流程其實跟創意研發是不一樣的。我們的主要工作就是跟全球不同產區的人要樣品。比如埃塞俄比亞或者哥倫比亞這些國家，可能需要通過使館或者一些大型的全球貿易商來下聯合采購訂單。

在此之前，我們需要通過飛機運送把小樣確認掉，然后再用船來交付大貨到總倉，然后再烘焙、測試。

聯商網：你現在還去原產地嗎？

戴熠：其實現在原產地去得沒有之前那么多了。因為現在產區太多了，對于代數學家來說，在二、三十家店的時候，我們可以在云南的某個地方鎖定1-2個山頭的4家莊園供貨。

但是現在代數學家有160多家門店，需要擴大范圍，綜合考慮更多產區。現在如果再去原產地，效率是不如把所有的豆子集中發到一起，在工廠做統一杯測的。

聯商網：這個工廠指的是我們自己的工廠，還是合作的工廠？

戴熠：合作的工廠，他們有一條專門提供給代數學家的生產線。我們認為門店規模小的階段，不應該重投入去做工廠。

但是代數很注重對品質的把控，和工廠的合作有一套標準化流程。所有的生豆采購都是我們直接跟各個區域的生豆商完成，再交給工廠烘焙，工廠也有我們指定的倉庫，恒溫恒濕，我們會派駐場的人過去，工廠會嚴格按照我們制定的研發曲線烘焙。烘焙完之后，還有檢測、留樣、校準等固定流程。

聯商網：代數學家選用的咖啡豆產地前三名是哪里？

戴熠：分別是哥倫比亞、埃塞俄比亞和云南。使用最多的咖啡豆來自哥倫比亞，整體占比接近40%，不僅在門店、toC、toB、toG的路線，用的都是來自哥倫比亞的豆子。

聯商網：現在算下來一杯的價格大概是多少？

戴熠：我們的客單價差不多在29-31元/單。單杯的價格大概是20元出頭。這個價格我覺得曾經可能是中等，但今天應該是中等偏貴一點。因為現在有太多的中等偏下的價位出來。

其實為了迎合市場，我們也有做出一些價格讓步。因為現在我們有會員體系有折扣，通過外賣平臺會員體系的折扣券以及日常折扣類活動，消費者還是可以比較輕松、快捷地獲取一些優惠。

通過這樣一些方式，現在用戶到手的杯單價，應該是在19塊錢左右。

聯商網：你怎么看待這幾年咖啡行業的9.9元革命？

戴熠：我覺得核心在于瑞幸一下把增量做得很好，通過低價策略快速地教育了國內消費者。瑞幸有很多銷售很成功的大單品，這些單品的出現取代了原本部分奶茶市場。因為本質上來說咖啡和奶茶是一個賽道的，都是飲料。

疫情后變得理性，更注重運營和利潤

聯商網：到目前為止，代數學家拿了多少筆融資，估值大概是多少？

戴熠：2019年、2020年、2021年包括今年，我們一共拿了五輪融資，總金額在人民幣兩億多，公司目前的估值在11億多。騰訊是我們單筆投資額最大的外部股東，還有一些政府型的基金其實也有對我們進行投資。

聯商網：融資之后，對你和這家公司產生了什么影響？

戴熠：代數有很多小伙伴都是從創始階段一直工作到現在。在創業的這10年代數其實經歷了不同的市場環境和典型的創業階段，對大家的思想觀念影響都很大。

2015-2018年，我概括為個體戶階段，賺的錢全投入經營；2019年第一輪天使輪，拿了1.9億人民幣，那個階段剛好是資本集中進入咖啡賽道的時期，國內發展還不錯的一批咖啡品牌Manner、Mstand等都是在那時先后融資；拿錢后大家都在2020年-2021年進行了快速擴張，那個時期其實大家是把極致的品牌主義和資本化放在第一位的。

直到疫情來臨之后，我覺得整個國內線下商業和消費品牌創始人的思維發生了很大的改變。大家應該都冷靜下來了，變得理性，更注重運營和利潤。至少我是理性的。

聯商網：當下，代數學家有什么門店布局和拓展規劃？

戴熠：當下并不是一個非常適合爆發式擴張的時代和階段，我覺得這時候更要穩健，不盲目增長。穩健能給團隊、市場和同事傳遞好的發展信心。

代數目前是有160多家門店在營業，每個月還有7-8家的新增門店，主要集中在華東市場。在蘇州市場，我們已經有86家門店了。從創始到現在，我們每年都在蘇州市場擴展，目前已經有很多7、8年的老店了，也面臨著很多更新商圈或者更新點位的訴求。

對于開店，不會像純資本論的公司一樣采用題海戰術。當前代數的主要客群，其實還是一些對于咖啡有追求，擁有一定消費能力的人。

所以我們開店更習慣從一個城市比較漂亮和優質的資產開始進入，然后慢慢地去做輻射和覆蓋。不斷加密的過程，其實也是你對于這個城市和客群不斷理解和復盤的過程。

在今天市場相對不夠穩定的情況下，對公司來說也是一個比較穩妥的風險控制方式。

疫情之前，其實大家都在講全國化擴張的故事。包括我們在內，我們也希望在全國開設更多的門店，當時我們其實在全國都簽了很多頭部的位置，非常貴。

疫情之后，為了讓公司活下去，我們主動決定解約，又收縮了一部分極高租金的店鋪，保留一些相對更理性的門店。

聯商網：疫情前后擴張策略發生了變化，現在開店主要考慮哪些因素？

戴熠：主要看“三本賬”：一本是單杯咖啡的賬(牛奶、豆子、杯具、紙巾、打包袋等)；二是一家店的經濟模型(人工、水電、回本周期等)；三是一個城市的賬，在一個城市開1家店、50家店、100家店，它的管控成本、供應鏈、配送、采購管理人員調動，以及你在這個城市和物業的續約等都是不一樣的。當前蘇州市場是最成熟的。

聯商網：有想過在其他市場復制蘇州的門店規模嗎？

戴熠：我覺得單個城市的門店數量在30家以上是一個相對合理的結構。我們也在努力扶持蘇州以外的城市樣板。南京目前大概有15家店。

聯商網：代數的第一家門店，蘇州誠品店有重新開的計劃嗎？

戴熠：蘇州誠品店開了近七年，疫情期間關閉了，但我們對這家店很有感情，保留了所有撤下來的裝修，現在都還在倉庫里。如果要重開第一家門店，我希望能給用戶帶來全新的價值，交付不一樣的產品或對用戶有益的東西，而不是用簡單的回憶殺圈錢，現在我們還沒準備好。

不過，代數不久前開出了一家全新的概念店，在蘇州的八大城門之首——閶門。

因為我們每次走出蘇州，都會開一些很大很漂亮的店。但是回看蘇州的門店，都沒那么好看，小小的，也沒有太給大家提供文化屬性的東西，這一直是我的遺憾。

而且在今天這個極致內卷的時代下，大家太喜歡通過外賣來感受一個品牌的產品，通過這家門店我們想要去交付一些用戶體驗的內容，提供更立體的品牌感受。

作為代數門店最多的城市，蘇州需要有一家或者甚至更多家這樣的店在做。

聯商網：代數學家在去年開放了加盟，160多家店中加盟店的占比是多少？

戴熠：加盟店占比約40%。我們做了9年直營，近一年半才開始做加盟，其中有大半年在探索加盟模型。

聯商網：未來會持續重點發展加盟嗎？

戴熠：品牌在經營的時候其實會面臨這樣的問題，比如說，我們拿到一個好的位置，是給自己開還是找加盟商。

去年剛開始做加盟的時候，我也會糾結這個問題。覺得自己干其實很輕松，會省掉很多事兒，包括溝通、效果、穩定性等等。

但最后我發現這是一條必須堅持走下去的路。因為你如果不這么去做，你為什么還要做加盟呢？

如果決定做加盟，本質上來說你就應該學會后退了，應該把前端的更多東西去授權給加盟商，把標準的東西提供給他，陪伴他犯錯，幫助他們走上正軌，形成良性循環，找到更多積極的加盟商，這是一條正確的路。

品牌要在背后把更多原本花在開直營店上的錢，拿來打磨供應鏈、采購、倉儲、配送、數字化系統，以及品牌，然后去賦能加盟商，才能持續健康發展。

聯商網：你現在定義自己是一家什么樣的公司？是創業公司，還是說有一定規模的中型快消公司。

戴熠：我們一定還是一家創業公司。今天如果你要在中國做消費，我覺得真的是要經歷很多次起伏周期，甚至生死關頭的，要把基礎打得很實。

比如，疫情就是很大的一個時代性周期，死了很多公司，活下來的公司也會“性情大變”。

這也是我們經歷的第一次大考驗。在這樣的一次考驗中，我們活下來了，甚至今天我們可以以另一種新的方式，變得更好。我覺得我是很開心的，我們的團隊，大家也很開心。還是要保持創業的心態，為這個新的時代做出一些改變和調整，才能發展得越來越好。

聯商網：對一家創業公司來說，創始人需要在團隊中扮演什么角色？

戴熠：創業者要永遠保持樂觀，向團隊傳遞信心。因為找到創始人的多是麻煩事，不樂觀無法驅動團隊前行；本質是“總包”，把人聚到一起，共同解決挑戰。

本文轉自：聯商網；作者：知世