之前有媒體報道盒馬前CEO侯毅曾坦言：“盒馬的服務競爭力和差異化競爭力已經形成護城河，但價格競爭力還不夠，至少在價格上沒有明顯的競爭優(yōu)勢。在今天的經濟環(huán)境下我們需要解決好這個問題。”因此，盒馬試圖通過折扣化經營變革模式，改變供應鏈和商品體系。

去年10月，盒馬線下門店5000多款商品的價格下降20%，SKU由原來的5000多個縮減至2000多個。盒馬還提出要打造“753”價格體系，即KA商品是市場價的7折、自有品牌是市場價的5折、臨期商品是市場價的3折。一方面，通過優(yōu)化供應鏈降價，或與生產商以OEM代工生產和ODM定制的形式進行合作，并且加大自有品牌的占比。另一方面，刀刃向內，對成本精打細算。

另外，盒馬還毅然放棄了耕耘多年的會員制。2019年，盒馬啟動付費會員制，會員每周享受一次8.8折折扣，還可以免費領取指定蔬菜等。幾年時間，盒馬就獲得了300萬名付費會員，每年為盒馬貢獻將近6億元的會員費營收。但是，在折扣化經營理念的轉變下，盒馬減少了商品種類，抬高了送貨門檻，取消會員制，引起現有付費會員的不滿。盒馬認為，全線降價，比會員88折的優(yōu)惠力度更大，讓所有人都可以無門檻地購買質價比更高的商品，而不需要額外再購買會員就能享受低價。

然而，時間不等人，盒馬折扣化改革未果，一封退休信，侯毅榮譽退休。在“侯毅時代”下的盒馬，是中國新零售的“探路者”，侯毅作為盒馬的靈魂人物，賦予了新零售以情懷和夢想。

在“后侯毅時代”，盒馬換帥嚴筱磊，CFO兼任CEO，需要聚焦打好四場仗。

第一場仗：用戶之仗——用戶是盒馬的生存之本

4月17日，盒馬宣布恢復會員制，并對開通、續(xù)費，以及權益升級調整進行了公示。具體來看，盒馬決定在4月24日恢復X黃金會員/X鉆石會員開卡、續(xù)費服務，南京盒馬X會員店(燕子磯花園城店)于4月20日試運行。與此同時，盒馬在運費和會員權益上又重新做了調整。

運費方面，免運門檻又調回至49元。前不久，盒馬將北京、長沙和南京三座城市的免運門檻上調至99元，此次將同步下調。但曾經大部分城市39元的免運門檻，要升級至49元，涉及到深圳、廣州等20多個城市，單筆不足49元，將按照6元運費收取。

會員權益方面，盒馬會員將分為X黃金會員和X鉆石會員。X黃金會員和X鉆石會員增加了“每周一”“每周四”作為可選項的每周會員日，會員可任選一天作為會員日，享受88折優(yōu)惠;X黃金會員新增了會員店購物返1%的優(yōu)惠金權益，X黃金會員和X鉆石會員(主卡)可獲得會員店生日禮等。

據了解，恢復會員制的舉措，是為了更準確地對標山姆。比如在返利的權益方面，山姆的卓越卡有2%積分返利，積分可以當錢花，盒馬的X黃金會員和X鉆石會員都擁有1%返利權益。

盒馬重新擁抱會員制，回歸盒馬核心用戶。

第二場仗：商品之仗——商品力是盒馬唯一的核心競爭力

2023年初，盒馬前CEO侯毅曾發(fā)布全員內部信，表示2022年是盒馬新零售的成熟期，并形成了以自有品牌體系和全球化直采體系的盒馬商品力，保持了業(yè)績的高速增長，也實現了主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生的盈利。

在這次發(fā)布的內部信中，侯毅對盒馬過去7年的發(fā)展進行總結。在他看來，2016年至2018年是新零售探索期，盒馬完成了新零售線上線下6個統(tǒng)一的數字化，完成了200家門店的全國布局。2019-2021年是盒馬新零售模型打磨、商業(yè)模式優(yōu)化的三年，盒馬發(fā)現數字化、30分鐘送達僅是工具，需要花大力氣研究和探索新零售的核心競爭力：商品力和高效的運營體系。

可見，當“30分鐘達”難以成為各大平臺的核心競爭力，生鮮賽道的競爭，也由速度之爭轉向商品力之爭。今天越來越多人選擇盒馬，不是因為盒馬的配送更快，而是盒馬商品差異化能力越來越強。

在2022盒馬新零供大會上，盒馬再次把“商品力”從“最大的競爭力”提升為“核心能力”。同時提出了三個思路：以品質升級為導向，基于消費者洞悉的差異化商品(向上走);以價格優(yōu)勢為導向，基于供應鏈重構的基礎商品(向下走);海外商品的進口(向外走)。

1、商品力才是盒馬唯一的核心競爭能力，自有品牌占比是推進“商品力”的集中表現之一。根據盒馬曝光數據，盒馬自有品牌銷售額占比已達35%。

2、制造爆款。以“新零售試驗田”出道，盒馬開始獨立于阿里巴巴，需要靠自身的能力活下來。持續(xù)推新品，不斷出爆款，成了盒馬給消費者的突出印象。手作紙皮燒賣、花花栗子、瑞士卷、麻薯、榴蓮千層、鮮啤、精釀啤酒等。

3、新零供關系。 2018年侯毅第一次喊出“新零供關系”，這幾年間，盒馬不向供應商收取進場費、促銷費、新品費等傳統(tǒng)零售各種苛捐雜費，力推“買手制”。

雖然沒有苛捐雜費，但成為盒馬的供應商并不容易。如何成為盒馬的供應商?首先要合規(guī)，能滿足當前需求。其次在供應鏈選擇上，也會更注意特色優(yōu)勢的供應商。

在盒馬原CMO趙家鈺看來，更深入的“新零供”關系應該做到可持續(xù)發(fā)展：商業(yè)層面可持續(xù)、大家都能賺到錢;生態(tài)環(huán)境可持續(xù)，對環(huán)保有利;還要行業(yè)發(fā)展可持續(xù)，撬動行業(yè)變革和進步，比如把常溫工業(yè)啤變成精釀鮮啤，把云南的鮮花通過定植賣到更廣闊的市場，貴族蝴蝶蘭變成白領、普通家庭都能消費得起的商品。

另據趙家鈺透露，目前盒馬三個主力業(yè)態(tài)的供應商是重合的。“希望供應商建立多渠道的運營能力，針對不同人群，一盤貨多渠道運營。”

盒馬的“新零供關系”造就的商品力在消費頻次、深度合作供應商比例和銷售占比、自有品牌銷售占比三個方面得到了很好地驗證：

1、目前用戶在盒馬的消費頻次平均一個月是4.5次，也就是相當于一周一次多一些;付費會員用戶同比增長50%。

這些數據說明用戶對盒馬的商品認可度很高，生鮮食品品類成為盒馬未來成就萬億平臺的關鍵品類。

2、盒馬擁有2495家全國供應商，全國擁有超過550個直采基地、140個盒馬村;在商品研發(fā)和生產方面深度合作的供應商占比是35%，貢獻了超過60%的銷售額，催生出首批10家億級規(guī)模的“盒品牌”。

首批入選“盒品牌”的上海翼倍餐飲管理有限公司，從一個小小的聯營檔口、初始團隊3個人到成為擁有4500平米現代化工廠、200人規(guī)模的大企業(yè)，從普通面點到微波40秒的科技感“叮叮包”，一個中式面點企業(yè)崛起。

3、更讓中國零售行業(yè)受鼓舞的是盒馬在大會宣布自有品牌銷售占比高達35%，這是盒馬創(chuàng)造的占比新高，也是中國零售業(yè)自有品牌銷售占比的新高，這個數據可以比肩山姆會員店、COSTCO會員店和ALDI折扣店;另外盒馬在商品研發(fā)上始終保持著平均30-45天上市的速度，以及97%的自有品牌開發(fā)成功率。

“今天中國的零售要聚焦在爆品戰(zhàn)略，全世界的零售業(yè)越來越轉向爆品經濟。需要在每一個細分品類研究哪個單品能讓用戶尖叫，最終 3到5個單品做到總銷量的10%到20%，5到10個品占到30%，大概有幾十個單品就可以撐起一家零售公司大半以上的業(yè)績。”

老菜(侯毅)認為零售業(yè)在進入充分競爭的階段時，爆品經濟就到來了。做自有品牌首先不能只是簡單地貼牌銷售，而是要做出能讓用戶尖叫的“爆品”。

其次，盒馬在自有品牌方面已經有了很強的復制能力和應變能力，比如盒馬熱賣的楊枝甘露飲料，最早是從傳統(tǒng)廠家復制過來的，但是后來的草莓甘露、楊梅甘露、青提甘露卻是創(chuàng)新出來的。

這就是盒馬自有品牌銷售占比創(chuàng)新高的核心所在：先形成一套爆品的研發(fā)體系，然后建立快速復制能力，創(chuàng)造出新的消費需求。

第三場仗：價格之仗——把最好的商品賣便宜才是本事

在2023盒馬新零供大會上，侯毅在“零售變局，盒馬破題”演講中表示：只有把好商品的價格降下來，才是本事。盒馬2.0要實現新零售“重做”，要解決商品競爭力問題，要重做供應鏈，要實現貨與多個場的配合。未來盒馬的商品會在全渠道銷售。

侯毅講到四個關鍵詞：低價、低成本、營運，以及更重要的是獨特性。并強調：技術創(chuàng)新帶動產品創(chuàng)新，創(chuàng)造需求比滿足需求更重要。商品力是盒馬唯一的核心競爭力。去KA經營模式，但擁抱KA供應商。目標是：未來十年做到一萬億，每年千家，分盒馬奧萊(低價不廉價，超級性價比)、盒馬鮮生(一日三餐，好貨不貴)、盒馬X會員店(日常生活，引領需求)三個事業(yè)部發(fā)展。盒馬的組織變革：成品部，定制ODM、代工OEM或聯合投資建廠;鮮品部：如盒馬村。

1、折扣店是大勢所趨

中產依然是消費增量的引擎，新生代人口的消費需求也值得關注，各收入階層分化加劇，中產消費意愿明顯收縮，富裕人群消費意愿穩(wěn)定。這也成為驅動自有品牌的明顯信號。全球范圍內，傳統(tǒng)賣場隨著經濟形勢的變化普遍出現了衰退趨勢。全球范圍來看，折扣店是大勢所趨。

零售商向上游滲透。零售商在極致成本的基礎上，向“以顧客為中心”的商品布局轉型。這就需要零售商與供應商有深度合作以推動創(chuàng)新。目標是：天天低價，件件爆款。策略是：精準的單品管理;精益的端到端的成本管理;組織流程與經營意識。

2、零供博弈沒有贏家

首都經貿大學陳立平教授認為：零售的傳統(tǒng)經營模式決定了高價格;零售商不承擔經營風險，并由此導致腐敗;零供博弈沒有贏家。面向中產的食品折扣店是難得的商業(yè)機會，并將出現折扣巨頭。但是他認為，我國傳統(tǒng)折扣店的道路走錯了。第一，做低端人群的折扣是沒有前途的。第二，向供應商壓價。第三，向批發(fā)市場進貨。第四，找小作坊的白牌產品。這實際上是一步步走向“低價低質甚至劣質”的經營狀態(tài)。

陳教授認為：消費降級背景下的中產是折扣店是未來的主流。由此他提出了十個方面的戰(zhàn)略：旺盛的企業(yè)家精神和野心;通過價格破壞進入到市場，通過先入者優(yōu)勢建立競爭壁壘;建立品類邏輯，形成高毛利品類;重視零售制造，打造從種植-制造-銷售-物流等供應鏈體系;全球采購和加工;強大的自有品牌開發(fā)能力;重視3R食品、速凍食品的開發(fā);重視生鮮食品加工，不加工不盈利;創(chuàng)新賣場營銷方式;徹底的組織變革。

需要提及的是，折扣化改革并非大幅度降價甚至破價，而是一種極致的商品質價比。通過折扣化變革，達成Low price，low cost operation，but unique的目標，可以理解為低價格、低運營成本和商品的獨特與唯一性。

第四場仗：體驗之仗——持續(xù)創(chuàng)新和探索

8年時間過去了，盒馬的業(yè)態(tài)早已不僅僅是盒馬鮮生，生鮮零售賽道，比拼的也遠遠不止是“30分鐘達”。但30分鐘達，卻是盒馬作為生鮮電商平臺對消費者影響深遠的貢獻之一。

中國傳統(tǒng)零售商現在的業(yè)績下滑日子不好過，確實有來自電商的競爭，也有來自大環(huán)境的變化。但歸根結底，主因還是不能徹底地由內向外進行突破式創(chuàng)新，在“零供關系”和盈利模式的本質上一直沒有改變過。盒馬團隊如果想讓盒馬獲得健康成長，必然要進行持續(xù)的創(chuàng)新和探索。

盒馬的slogan：鮮美生活。

產品定位：提供生鮮食品和外賣餐飲服務，與線下門店協同使用，提供一站式購物體驗。盒馬以“生鮮電商”和“外賣餐飲”為切入口，通過APP和線下門店為用戶提供從生鮮食品到餐飲服務的一站式購物體驗，滿足用戶隨時隨地“吃”的需求，盒馬提供來自全世界108個國家的生鮮產品，涵蓋海鮮、蔬菜、水果、鮮肉等，更有每日推新的早餐、大廚現做的午餐和晚餐、有格調的甜品小食、琳瑯滿目的休閑零食，讓你體驗高品質的生活方式。

1、線上線下業(yè)務高度融合。線上，線下所售商品是同一商品，同一品質，和同一價格;線下用戶強體驗為線上服務背書，進行引流;線上下單，提供快速物流配送服務。

2、主打生鮮產品和即時餐飲。生鮮產品是盒馬主打特色，中高端品類產品占比高;店內有餐飲區(qū)域，部分生鮮支持現買現做;商品采用統(tǒng)一包裝，強調新鮮，優(yōu)質。

3、精準聚焦80/90中高端年輕消費人群。客戶群體相對傳統(tǒng)超市更年輕化;客單價相對傳統(tǒng)超市更高，線下客單價均在100元以上;目標用戶群體更關注商品品質，消費服務，對時間敏感而價格敏感度較低。

綜上所述，后侯毅時代，盒馬只要聚焦打好這“四場仗”：用戶之仗、商品之仗、價格之仗、體驗之仗，就一定能持續(xù)引領行業(yè)發(fā)展，樹立新零售標桿和示范作用，為行業(yè)輸出榜樣力量。

本文轉載自聯商網，作者：史努比