營業額是餐廳老板最關心的指標，每次營業額的變化，都會牽動老板脆弱的小心臟，但是老板向店長詢問關于營業額的問題，往往得不到滿意的回答：

老板：這個月營業額比上個月有下滑??！

店長：是啊，這個月購物中心的客流明顯減少了，我們周圍幾家都沒坐滿……

老板：那是什么原因呢？

店長：我覺得可能是這個月霧霾比較嚴重，大家都不愿意出門了……

老板：好吧，有什么解決方案嗎？

店長：我覺得我們應該做個營銷方案，增加對客人的吸引力……

以上對話是不是感覺很熟悉？是的，這就是一堆誰都能講出來的廢話。說是廢話可能還高估了，搞不好這完全可能是一堆假話。

你怎么確定購物中心的客流下降了？目測嗎？你測了多久？

你怎么確定大家的營業額都下降了？目測嗎？你測了幾家？

你怎么確定是因為外部原因？而不是因為內部管理不善？

店長，請專業一些，OK？

本期主題：如何找到營業額機會點？（上）

第一步：尋找競爭標桿 ?

要評估營業額的機會點，除了對比自身歷史數據，還需要一個外部參照物——同層的、同場景的、同客單價的、生意比我們好的餐廳。

• 同層的：距離足夠近的，才是我們的競爭對手；

• 同場景的：自己是快餐，就要找快餐；自己是聚會餐廳，就要找聚會餐廳；自己是品質便餐，就找品質便餐；自己是宴請，就找宴請餐廳。特別注意，相同菜系不一定是競爭對手，不同菜系不一定不是競爭對手；

• 同客單價的：人均消費范圍相同的餐廳，面對的客層相似，才是競爭對手；

• 生意比我們好的：找個比我們厲害的競爭對手，然后超越它，才有意義。

第二步：競爭對手調查 ?

購物中心餐飲有個好處，就是競爭情報的獲取相當便利。

首先，購物中心都要求商戶上報營業數據，和樓管搞好關系，就能得到競爭對手的每日營業額數據。拿到營業額數據，除以競爭對手的人均消費，就能得到其客流數據。如果拿不到，多半是關系不到位。

其次，和競爭對手店長搞好關系，每日互通營業額、客流量數據。這是雙贏的事，如果拿不到，一定是關系不到位。

最次，如果拿不到直接數據，還可以監測上座率，獲得間接數據。連續一個星期，每天選定時間點進人家店里一趟，數一下上客的桌數，估計一下人數，乘以人均消費，營業額就出來了。不好意思老去人家店里？院長給你指條明路，明天向老板辭職，永遠退出餐飲業。

競爭對手調查的意義：

首先，在于評估我們和對方上座率/翻臺數的差距，上座率=客流量÷座位數，翻臺數=客單數（桌數）÷臺位數，上座率/翻臺數代表著餐廳的綜合吸引力，是可以比較的。

其次，在于找出營業額異動的原因。想一想，當老板問你為什么營業額變化時，你回答是這樣的：您看，這是我們和對手的每日營業額、客流量、上座率、翻臺率的對比數據，雖然我們對顧客的綜合吸引力一直還比不上他們家，但我們營業額變化的比例和他們基本上是同步的，都下降了13%，所以我判斷，基本是購物中心客流變化的原因。那么在這種情況下，購物中心的客流我們無法左右，所以我們必須要采取積極措施爭奪競爭對手的客流，主要從以下方面入手……

記?。阂o老板統計數據，而不是感覺。什么是統計？一個月30天，你記錄了10天以上的具體數據，這叫統計。什么是感覺？一個月30天，你只觀察了3天，而且這3天都沒有形成具體數據。作為一店之長，用感覺做決策，客觀上就是一種欺騙行為，坑人坑己。

第三步：對比分析尋找機會點 ?

購物中心餐飲，綜合吸引力干不過競爭對手，主要就三個原因：

1. 截客能力不如對方，導致新顧客少；

2. 顧客滿意度不如對方，導致老顧客回頭的少；

3. 運營效率不如對方，翻臺速度慢導致客戶流失。

截客能力的評估：

線上截客能力：在美團點評上，我們和競爭對手的區域默認排名分別是第幾位、星級分別是多少、口味環境服務評分分別是多少，有沒有差距？如果有差距，就是機會點。

線下截客能力：

• 和競爭對手相比，招牌是否醒目？傳達的品類、定位和特色菜信息是否清晰？有沒有引導廣告？

• 和競爭對手相比，門口的氛圍是否熱鬧？有沒有促銷廣告、有沒有菜譜展示、有沒有顯著的迎賓、有沒有聲音和音樂？

• 和競爭對手相比，等位措施是否得當？有沒有桌椅、有沒有小食飲料、有沒有專人管理、有沒有等位挽留政策？

• 和競爭對手相比，迎賓員的業務能力是否足夠？有沒有主動介紹、有沒有大聲吆喝、有沒有。

未完待續…

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