“精準播種、深耕成長”，茶百道仍在持續發力。

正式出海后不久，茶百道就成了行業內“起跑最快”的品牌之一。在茶百道海外CEO王歡看來，眼下茶百道出海還處在“精準播種階段”，要實現“做全球化品牌”的目標，仍需持續“小步快跑”。

精準播種，出海“后來者”的破局之道

2025年，中國現制茶飲的出海敘事正變得多元、立體。

它可以是“規模擴張”的故事——頭部品牌以先發優勢鋪開規模；也可以是“單點深耕”的故事——有品牌將超半數海外門店錨定單一市場做深做透；還可以是“品牌升級”的故事——部分玩家聚焦歐美市場，主打高客群生意。

故事雖然各異，但剝開差異化敘事，頭部品牌的出海路徑，其實藏著以下共性：大多在2019年前后啟動出海，直到2022年才加快節奏；普遍以東南亞為“第一站跳板”，再逐步向歐美等全球市場滲透；哪怕是覆蓋國家最多的品牌，也用了7年時間才進入12個國家。

茶百道或許是一個相對特別的樣本。它2024年才正式出海，首站選在并非熱門的韓國，如果橫向對比行業頭部品牌出海頭兩年的速度，“后來者”茶百道絕對算是“起跑最快”的玩家之一。

數據來源：公開資料

這份“后發先至”的速度從何而來？我們不妨先從茶百道的出海首站韓國一窺究竟。

選擇韓國而非東南亞，茶百道的出海第一步走得足夠“反共識”。更出人意料的是，其韓國首店沒有落腳華人聚集區，反而開進了江南區——這個韓國本地人扎堆的高端商圈。

這些當時被業內視作“大膽之舉”的選擇，底層邏輯是為了更快實現本地化。事實證明，這步棋走對了。

僅兩年時間，茶百道在韓國的簽約門店已超20家，今年6月更正式開放加盟。“明年韓國預計會開出50家門店。”茶百道海外CEO王歡透露。

當前茶百道韓國門店的消費者中，70%以上是本地客群，復購率高達45%——這一本地化比例，在全球新茶飲出海案例中都屬前列。也正因扎根本土市場，今年6月開放韓國加盟后，茶百道吸引的加盟商絕大部分是韓國本地人。

王歡還提到，開放加盟僅3個月，就有韓國加盟商選擇復開（即開設第二家及以上門店），“目前我們在韓國的門店模型，回本周期比當地連鎖品牌快了近一倍。”

韓國市場成為“標桿樣本”的同時，茶百道的全球化布局正在“多點開花”，觸角加速延伸至東南亞、歐美等區域。

今年9月，茶百道法國首店在巴黎13區開業，成為中國現制茶飲上市公司中首個進駐法國的品牌。開業即引爆當地市場，首月銷售額突破100萬元，連巴黎副市長都親臨門店表達肯定。王歡表示，首店驗證成功后，巴黎第二、第三家門店也在同步籌建中，即將開業。

11月3日，茶百道正式官宣布局越南市場——首店已在籌備中。越南整體人口結構偏年輕化，年輕人消費意愿較強，且目前越南現制飲品市場的中部價格帶相對空白。有了其他國家積累的“開荒”經驗，茶百道越南首店的籌備效率較高，王歡預計該店明年1月就能與當地消費者見面。

短短兩年覆蓋十幾個國家和地區，茶百道雖非出海“先行者”，卻在全球市場實現了“小步快跑”的節奏。王歡將這背后的邏輯，歸結為一套清晰的出海戰略——“精準播種、深耕成長”。

如何理解“精準播種”？新茶飲出海早期，海外市場里“豐沃土壤”與“危險沼澤”并存，現在看來的成功區域，都是早年出海品牌們“廣撒網”探索出來的。如今野蠻生長的時代已經過去，頭部品牌的海外“播種”更具規劃與策略。

“表面看我們已經進入了十幾個國家和地區，但實際上接到的合作需求遠不止這些。我們不會貿然進場，茶百道只選未來5-10年有潛在增長規模的區域開店。”王歡強調。

“精準播種”后如何生根發芽，最后眾木成林？茶百道的解法是“先發與后發優勢相互結合”，在東南亞這類已完成新茶飲“基礎教育”的區域，借后發優勢減少試錯成本，實現效率最大化；在韓國、法國這類同行尚未深耕的區域，則用先發優勢快速定義行業標準，搶占消費者心智，建立“先入為主”的認知壁壘。

“巴黎首店帶來了影響力和營收雙豐收，我們會以巴黎為中心，在法國持續滲透，再逐步向周邊擴展——這是一個從播種到深耕的過程。”王歡這樣總結。

一地一策，去贏得本地用戶認可

王歡坦言，出海最大的難題在于不同國家的差異——經濟水平、茶飲市場接受度以及價格帶各不相同，很難用同一套打法復制到全球每一個區域。

如果比較東南亞市場和歐美市場，前者資產投入更輕、茶飲滲透率高，適合密集布點；后者開店成本高、滲透率低但消費力強，適合高舉高打做品牌勢能。兩條路徑，截然不同。

更何況，海外還存在許多意料之外的情況。盡管進入韓國市場前，王歡已經對當地嚴苛的食安標準做好心理準備，但檢測的復雜程度，還是讓團隊措手不及。

“當地的標準會精確到小數點后幾位，甚至有些檢測項目只能把樣本空運送到韓國本土檢測，一來一回就要一個月。”經過半年的籌備，茶百道韓國首店終于落地。王歡卻說，因為韓國距離國內的運輸半徑較近，籌備階段的調整成本已經算比較低的了。他見過同行品牌在門店裝修完畢后，因為尚未符合當地食安標準，只能苦等10個月才得以開業——這類意外在海外市場并不少見。

這還只是顯性的法律法規，部分國家的“隱性規則”更讓人棘手被動。王歡提到，在一些國家，有時貨物到倉后會被滯留在海關一個月，若沒有本地供應鏈資源，品牌就得承擔高額滯留成本和倉儲成本。

如今，跑過多個國家的茶百道海外團隊，已經不再“摸著石頭過河”，而是會結合當地情況，更早地做好前置摸排和市場調研。

“從出海第一天起，茶百道就堅持本地化戰略。我們相信，只有得到本地用戶的認可，才算真正的出海成功。”王歡說，以產品側舉例，經過持續探索，目前茶百道梳理出海外產品結構的三大序列。“第一檔是楊枝甘露、豆乳玉麒麟、招牌芋圓奶茶等國內經典大單品，這三款在茶百道全球任一區域的銷量都能排進前五。”

第二檔是差異化產品。茶百道擁有覆蓋全面的產品線，從小料奶茶、輕乳茶、鮮果茶、蔬果茶，甚至酸奶都有，但把全產品線搬到海外既不現實，供應鏈也會變得復雜，茶百道團隊會根據當地特點，從產品線中挑選兩三款差異化產品切入市場。不過，海外產品也需警惕“過度差異化”。王歡舉了個例子，去年蔬果茶在國內風靡，但行業友商在海外嘗試該類產品時，卻發現銷量平平，“國內產品迭代比較超前，海外消費者還喝不懂”。

至于第三檔，則是本地化產品。茶百道會針對每個國家“一地一策”推出定制菜單，用當地原材料開發產品，比如用漢拿峰柑橘制作的飲品，就深受韓國消費者青睞。此外，研發團隊還會結合當地水質、水果、乳制品等原料特點，重新調整產品SOP。

而支撐產品創新的核心，是供應鏈能力。茶百道選擇“跨境＋本地”的策略，鮮奶和鮮果從當地采購，包材、冷凍品等原材料則依靠茶百道國內成熟的供應鏈體系，快速響應全球門店的需求。王歡透露，茶百道在韓國已能實現日配到店，運轉周期非常快。

“未來我們還會繼續整合全球供應鏈，把零散的需求集中起來，進一步提升效率。”王歡說。

摒棄“降維打擊”，做真正的全球化品牌

今天的新茶飲出海，究竟到了什么階段？

不難發現，盡管新茶飲品牌們在東南亞已跑出規模，但在歐美乃至全球市場，茶飲文化的普及度遠不及咖啡文化，頭部品牌的出海征程依舊任重道遠。

當下，中國頭部現制茶飲品牌的國內排名已趨于穩定，海外成了為數不多的變量。王歡認為，品牌出海要投入大量資金、資源，還要有豐富的經驗和強大的供應鏈能力——這些都決定了新茶飲出海還是頭部玩家的實力角逐，只是排名或許會有變化。

在王歡看來，面對海外市場，最重要的是保持敬畏，摒棄“降維打擊”思維。“茶百道會根據不同區域情況，一地一策，在有奶茶基礎的東亞、東南亞地區，會直接以當地用戶為核心來發展；而在歐美等奶茶教育較薄弱的區域，則會以華人作為種子用戶，逐步輻射本地消費者。”王歡說。

除此之外，新茶飲出海故事不止于商業維度，更是文化的融合、生長與平衡。這既非一家品牌單打獨斗所能完成的使命，亦非一兩年間可一蹴而就之事。只有多個品牌一起培育海外茶飲市場，用歷史悠久的中國茶文化影響世界，才能獲得更大的市場空間，讓更多人愛上中國茶飲。

所以從出海第一天起，茶百道就一直在做中國新茶飲的“科普工作”。在海外，如果你點了一杯茶百道招牌豆乳玉麒麟，從店員手中接過飲品的那一刻，店員會告訴你，這款奶茶需要傾斜45°角喝，因為最頂層有奶蓋和黃豆粉，只有傾斜，才能同時品嘗到奶蓋和茶的獨特香氣。另外，店員還會提醒，待喝下一部分后，又該攪一攪，此時你還能品嘗到第二種層次的口感。

王歡認為，國內新茶飲品牌到海外開幾家門店并不難，難的是長期努力做成全球化品牌。包括在選擇加盟商合作伙伴時，茶百道也更看重長期的共贏。茶百道會要求所有國家首店的門店店長和店員去成都總部培訓三周以上，內容涵蓋制茶流程、食品安全和服務規范等。

王歡提到，因為這個要求，茶百道拒絕了許多不愿意來培訓的加盟商，“哪怕他擁有很核心的選址、很強的資金實力”。

今天，星巴克之所以是全球的星巴克，在于咖啡行業過去數十年來，一直在用戶教育的廣度和深度上下功夫。中國新茶飲的全球化前景廣闊，但注定是一部長篇故事。

王歡說，茶百道在海外的長期目標，是實現“品牌全球化、供應鏈全球化”。“我們希望在未來，巴黎門店的影響力能輻射到紐約，紐約的運營經驗能賦能新加坡，甚至海外供應鏈能反哺國內門店，我期待這一天的到來。”

本文轉載自：36氪未來消費；作者：陳曦