京城最火的餐飲連鎖品牌，不是網紅喜茶，也不是局氣，而是不起眼的小火鍋——呷哺呷哺。 ?

呷哺呷哺在北京創立已近20年，是不是覺得時間真快，你所熟悉的呷哺呷哺已經20歲了。20歲在一個人來說，才是豆蔻年華，在一個中餐品牌來說，已經不年輕了。他至少伴隨了70后、80后兩代人的青春成長。

最近，呷哺呷哺在香港股市發布了最新的財報，各項指標都非常喜人，凈利增長更是達到35%，當天股市大漲，市值突破100億港幣。

20年，600多家店之后還有35%的凈利成長，究竟憑什么？

而奕宏為什么把呷哺呷哺稱之為京城第一神店？

因為雙休日如果你去建外soho，由于沒有人工作了，所以家家戶戶都門可羅雀，然而呷哺呷哺的店里卻是人聲鼎沸、熱氣騰騰，還有一些非一級商圈，呷哺呷哺也比同商圈店鋪生意更旺，這難道還不是神店？

若這是一個幾年的新品牌，也就是我們最新所說的網紅品牌倒也罷了，只是京城人民已經跟他戀愛了二十年，是什么魔力讓大家對她如此癡迷。

奕宏有個觀點：我們研究品牌的戰略，一定要回到他最初發展的原點，要看他在創業之初做了哪些關鍵動作，而不是看他成熟之后做了哪些動作。

也就是我今天不是和大家談談呷哺呷哺的新品牌：湊湊，更不是講他的外賣新品牌策略。我們來看看20年前，他做對了什么。所謂愚者求果，智者求因。那個決定他成為神店的“因”是什么？

準確地預見了城市化進程和人口結構的改變

在呷哺呷哺之前，所有的火鍋都是大桌大鍋，適合4-10人的聚餐，火鍋作為中餐第一大品類，說明它的群眾基礎好，受眾廣泛，消費頻次也高于其它品類。

但是大火鍋的聚餐模式和聚會場景畢竟頻次還是受限。能不能像日本料理一樣，一個人也可以食用，既可以作為兩三位好友小聚，更適合一人午晚餐解饞，這樣大大加大了受眾群基礎，更加大了消費頻次。

而火鍋的快餐化離不開消費人群的結構變化，也就是餐飲會從商務宴請向大眾餐飲轉化，人群從60、70向未來的80、90轉化，從重商務向輕社交轉化，從在家就餐（自帶便當）向外出就餐轉化。

賀總和他的團隊正是看到這種趨勢的轉變，搶得了先機。

奕宏一再強調品類的選擇取決于創始人對行業、對趨勢的判斷力。品類分化的先機是對市場未來預判的結果，那些看著當下熱門品類去跟風的創業者，如果一味地抄襲，大多數都是為領導品牌做嫁衣裳罷了。

聚焦城市白領和高節奏工作人群

呷哺呷哺食材新鮮、特制的麻醬令人贊不絕口（甚至經常有顧客帶走），但是他畢竟只是一個人均40、50元的小火鍋，因此他的受眾不可能是美食愛好者，更不是宴請聚會的首選。

而對于一線城市的白領來說，1998年時中午、晚上吃一個有羊肉的小火鍋，算得上是對自己好一點的一餐了。花費不多，又可以滿足對火鍋的思念，無須找到太多伙伴，一二人均可，吧臺式小火鍋還拉近了人與人之間的距離，順便還可以撩個妹什么的，真是太好的社交場合了。

而隨著大量外來人口涌入，消費者基數大大增加，源源不絕。可以說這個人群是廣泛人群，而這個消費場景又比大火鍋高頻很多。廣譜高頻奠定了呷哺呷哺的巨大發展空間。

開創了吧臺式小火鍋

火鍋是中餐里最標準化程度最高的產品，也是消費人群基數最廣的品類，當然也是競爭最激烈的品類。

20年前，呷哺呷哺開創了吧臺式小火鍋，大家就像吃回轉壽司一樣，你挨著我，我挨著你。極大地利用了就餐空間，同時一個服務員可以同時高效地服務10多位顧客，創造了極高的坪效人效。

而套餐制的點餐模式，不僅大大節約了決策時間，同時還因為固定的套餐讓食材集約化程度提高，讓后端的供應鏈變得極其簡單。要知道供應鏈的復雜程度決定了餐飲連鎖企業的擴張程度。

20年前，小火鍋是一個冷門品類，20年后小火鍋是一個熱門品類。關鍵是當一個品類成為熱門品類之時，你是否是品類的領導品牌，甚至是開創者。

設計了極佳的產品結構

很遺憾，我今天能看到的都已經是成熟的呷哺呷哺的產品結構了，20年前究竟是什么樣，我也沒有得到，就火鍋而言，底鍋加涮菜加蘸料的三合一模式，人人皆知。

而呷哺呷哺把繁雜的火鍋產品優化成套餐模式，大大加快了點餐效率和出品效率，并且有效地控制了食材品種數量。

正是這樣，才能大幅降低采購成本，也才能憑借低毛利率，高品質產品獲取長期穩定的客戶。呷哺呷哺早期的毛利率大約在55%左右，這對于火鍋來說是非常低的毛利，但正應了那句老話：舍得給顧客吃，自己就有的吃，因此呷哺呷哺才生意火爆至今。

（最近我為了寫這篇文章，又去了呷哺，目前的新菜單產品結構過于復雜了，光類目就分了16個，已經遠遠超過正餐的類目了。肉品14個產品，對于老顧客也許能輕松駕馭，對于新顧客，難免會犯選擇困難癥。總體上這個菜單的產品結構還有優化空間。)

以下是近年來我們收集的呷哺呷哺的三張不同時期菜單：

聚焦北京市場

呷哺呷哺最初只在北京開店，密集地把店開到北京任何一個商務區。我們在北京看到很多區域別家的生意一般，但是由于呷哺呷哺在北京已為大眾熟知，其超高的性價比和優質的品質讓消費者趨之若鶩，最終形成北京第一神店的景象。

這種基于單個大體量城市密集開店，不僅積聚了品牌勢能，同時也優化了管理成本。

任何生意的核心都是效率，對于那些動輒一開始就把加盟店放到全國的品牌，我認為他們根本沒有關注過“效率”這個關鍵點。

打造超級供應鏈

都說餐飲企業沒有門檻，沒有壁壘。其實那是針對初創品牌而言。對于呷哺呷哺這樣的企業，品牌是壁壘，因為他基本上是吧臺式小火鍋的開創者和代言人了（20年的市場培育，大家也理解和接受了吧臺式火鍋），供應鏈更是他的超級壁壘。

規模化和集約化的采購，讓呷哺呷哺的成本越來越低，毛利越來越高，2016-2017年度羊肉食材價格大幅上漲，可是呷哺呷哺的毛利卻不降反升，這就是供應鏈壁壘。餐飲前臺都容易抄襲，真正看不見的硝煙其實都在后臺。

當然，一個品牌成功之后，我們怎么總結好像都是對的。我們沒有必要神話一個品牌，事實上呷哺呷哺在創業的前五年日子過得并不好，甚至早期可以用生意慘淡來形容。

原因有二：

1.?干早了？從時機上來說，98年的北京白領收入并不支持30、40元左右的快餐火鍋。遺憾的是我拿不到那時候的數據，所以只能是推論了。不過做事業和做生意不同，做生意最好就是跟風賺眼前的錢，做事業就是有前瞻性，領先市場半步。

呷哺呷哺在98年開始做小火鍋快餐，可能早了市場不止一步。不過要知道賀總是從珠寶業遷徙戰場到餐飲業的，一則有了原始的資本積累扛得住，二則把握了市場發展規律，三就是企業家的格局。（發達地區的企業家做市場，一般都領先市場五年布局，總是做先難后易的事。）

2.?呷哺呷哺是一個生僻詞，與火鍋品類并無聯想，既不好念，更不易傳。網傳賀總有一個觀點：越是生僻的字眼，越容易被記住。

我對這個觀點是存疑的，甚至我認為呷哺呷哺早期的慘淡與這個名字有關。就像一個明星取了一個無法識別，無法傳播的名字，拒人一千里之外，哪里會紅呢？

另外吧臺式小火鍋是企業內部的思維，對于消費者，如果當初稱之為“臺灣小火鍋”，或者“臺式小火鍋”可能更容易被理解，被傳播，也更容易賣出溢價。

品牌名和品類名是品牌最重要的信息符號，對于一個新品牌來說，這個核心信息符號認知有障礙，必然會影響與消費者的溝通成本，而這個才是零售和服務企業看不見，卻又是最容易造成巨額浪費的成本。

把一家店做火，做成網紅店其實有很多手段，但是讓一個品牌保持20年的熱度，還有升級換代的空間，跟上消費者變化的同時還能適應市場的競爭，就非常困難。

呷哺呷哺還在不斷地升級迭代中，主動迎接市場的挑戰，透過研究呷哺呷哺的戰略，理解企業該做什么，不該做什么。我們堅信中餐是可以誕生旺盛生命力的品牌，關鍵在于正確的品類戰略，不受市場的亂象迷惑。

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