女人最怕老化，品牌也一樣。

如何判斷一個品牌老了，就是進到他的店里，看客群的年齡。

品牌老化的原因 ?

前兩天余校長跟我聊到有關人的價值與年歲的問題，尤其聊到兒時的同學時，有的人選擇一輩子在一個地方一個企業拿著固定工資，過著小富即安的生活，有的人選擇不斷學習、挑戰自己、跳出所謂的安逸圈去在一個行業里創造更多價值，沒有什么對與錯，只是一種人生態度與價值觀的選擇。

人的老化與品牌的老化也一樣，與年齡無關，與自我進化有關，何時停止成長，何時就開始老化。

所以我們可以看到80歲的健美先生，也可以看到100多歲的可口可樂還充滿年輕朝氣。

人之所以喜悅是因為有成長，而內心的豐滿與喜悅，我相信對于不斷成長的自己來說，才更能深深的體會這其中的美妙。

品牌之所以長青是因為不斷有升級、迭代、進化。

品牌老化，被年輕一代消費者拋棄，最重要的原因是不能為他們創造價值，或者說他提供的價值已經不是消費者care的價值。這一切是因為品牌自己停止了成長。

近些年伴隨快速代際變換、中產階層大規模誕生，以及消費者視野開闊，給各行業的經營者都帶來巨大挑戰，很多品牌快速折舊、老化、甚至消亡。

一個十年前定義的消費人群是廣泛年輕的二十來歲的80后，那么過了十年，他們很多都已經結婚生子，我們究竟是守著那一群的消費者，還是能夠不斷適應新一代年輕的消費者，這是我們企業在時間的進程中要思考的問題。

70和80其實差異不大，這二十年的客群表現也比較穩定，而85后、尤其是90后，已經是中國新一代從來沒有嘗過物質匱乏之苦的人，而2000后很快就要走向市場，我們的品牌需要如何跟上消費者的變化才不被拋棄。

現在有不少企業因為客群層老化，營收減少、利潤下滑，才開始擔憂自己企業的未來。

Panera Bread的創始人羅恩?沙伊克講過一句話，“檢討反思的時機不是瀕臨死亡的時候,， 而是活著仍有機會做出改變的時候”。 ?

未雨綢繆，看清趨勢，是我們每個企業主都要擁有的本能。當然說起來容易，做起來真的不那么簡單。

那么客群老化與調整菜單結構有什么關系？

首先我們得理解菜單結構是什么？ ?

如果你把菜單的結構只是理解成設計版面上的調整，形式上的調整，那么這是最淺層次的術，甚至在我看來連術都不是，戰術要匹配戰略才有效。

而企業的成功七分要靠戰略，三分靠戰術。戰略就像是不可見的，比如要拿下哪塊市場，選擇哪個人群等等；而戰術是可見的，比如菜單的設計制作呈現，客戶的服務等等。

為什么要改菜單，深層次的思考是我要從戰略上去改變什么？比如你的消費客群層。

好，那么我們不如來看一個現狀：

一個做了十來年餐飲的企業，十年來幾乎沒有做到什么調整，甚至不用太管企業的方向，一直是這么按部就班的運營著，前些年生意不太管也挺好的。可是突然就有那么一天，覺得我的消費者年齡層越來越老化，而且由于人工、房租以及食材的上漲，我的菜品價格卻不敢漲，贏利也開始下滑，我該怎么辦？

我相信這是諸多企業在這幾年遇到的問題，因為我的客戶中不乏這樣的。

該怎么辦？

很多人或許會想有沒有一個什么方法（技巧），讓我一做就能改變現狀，一做就會變的非常好的。

有嗎？

冰凍三尺，非一日之寒。

我們還是回歸現實，先思考我應該調整或改善的方向，然后再著手怎么辦。

我們從四個問題來推導：

1.你的消費者究竟是誰？

消費者千千萬萬，形形色色，男女有別、收入有別、需求有別，有人說我的消費者就是白領。白領也同樣分階層和各種場景需求，你的消費者畫像究竟是什么？

同時你的消費人群的廣度與你經營的業態、業種及擴張需求是否又能夠彼此相長。你的優勢又是否能hold住你想要的消費人群。

比如喜茶這樣的創新品類所吸引的新一代年輕消費者或許很難出自一個傳統70后餐飲人之手。

而一個做三四百家店的客單在20元的剛需快餐店，跟做了幾家的客單在150元的商務宴請的消費人群，他們的主力消費人群可能會存在一小部分的重疊，但大部分會非常不同。

那么我們需要明確知道我們業態的主力消費人群，或者說我要的人群，匹配我店的人群是誰，通過各種標簽給他們畫出形來。

星巴克與COSTA的客群一樣嗎？

不如多去幾個店里觀察觀察。我好像沒記得我買過COSTA的咖啡什么的，為什么呢？是我覺得自己更小資、文藝嗎？哈哈

明確了我們自己的消費者，然后就要思考他們為什么來你的店。

2.消費者為什么來你的店？

如果你明確了消費人群，你知道他們的各種身份標簽，那么我們是不是就該營造一個場景來滿足他們的需求呢。

顯然匹配是非常關鍵的因素，沒有匹配的消費場景，消費者可能會覺得不自在。

20元的快餐店沒有必要裝潢得太過豪華讓人不敢進，而150的宴請要營造的環境和菜品都要讓他覺得倍兒有面子。

當然場景也只是一個外在的表現形式，真正的是找到消費者來你店的動機。

比如旺順閣定義為：家庭聚會的高端，商務宴請的低端。這里我們是不是可以感受到一種需求和場景的對應性所在。一句話把人群階層和消費場景都給概括了，說明人家對自己的消費者是誰清晰的很，并通過對他們需求的把握做好適合他們的場景。

旺順客大魚頭

3.消費者為什么不來你的店來別家的店？

這個問題，其實反過來就是如何讓消費者能夠識別我的店，如何讓消費者在多個競爭中選擇我。

如果你覺得你的消費者更多的是跑到別家店那里了，那么這個時候，你需要的是找原因，定差異。

這個差異可以是人群上的，也可以是產品上或者說是品類上的，之所以叫品類戰略，更加說明這種差異是一種戰略。

最好的例子，我們可能很容易想到，海底撈火鍋與巴奴毛肚火鍋。

海底撈是很多人公眾的全國火鍋龍頭品牌，而巴奴毛肚火鍋原本只是一個區域品牌，前者是服務深入人心，后者則通過細分品類、通過以產品為核心發展理念而與海底撈做了明顯的區隔，口號更是一語中地『服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是。』

找到差異、競爭方式，這是一種戰略，戰略要有清晰的戰略作戰圖，巴奴應該算是側翼戰的獲勝者。

戰略方向清晰了，人群清晰了，那么以品類戰略為原點的產品結構則是消費者密切相關的，同時也是企業贏利的目標。

4.產品結構符合我的消費人群嗎？

比如某女性階層居多的消費業態，那么我們的產品結構就要偏向于女性。

有的時候，你的產品并不一定不好，只是你的好未必更加符合你的消費人群。

單純的偏執于產品的物理屬性，這可能讓我們找不到事物發展的核心。

而產品結構包括：產品質量、數量、定價、形式、組合。這是餐廳的核心，也是菜單傳遞餐廳價值的核心。它應該像魅力人格一樣表現出一個有溫度、有情感的魅力產品。

當我們厘清這四個問題后，我們便可以從多個維度來配合調整，尋找需要改善的部分，菜單的價值呈現、設計的調整、店面的表現形式、服務的體驗等等，而菜單的核心在于他是與消費者直接溝通的銷售媒介。

你的菜單多久沒有動過了，或許也表明了你多久沒有關注過你的消費者了。?

本文作者王小白（微信：amy_minmin80），紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900