“西貝訂單太多，只是想開外賣店來分擔分擔”；

“這是快餐業務叫停后，西貝希望借助外賣專門店破冰重生”；

“這預示外賣的下一步進化，進軍新零售”……

這兩天，頭條君在朋友圈看到不少關于西貝首家外賣專門店開張的消息。

業界對西貝試水外賣專門店的舉動，卻有著不同的聲音。

兩次試水小店，這次押注外賣??

11月26日，西貝在工體東路，麥香村的舊址上，重新開張了旗下首家外賣專門店。

“專門做外賣”、“SKU減至36個”、“增加現烤牛肉干零售業務”……

耳聞不如眼見，開業后第三天，頭條君專門來到了這家幾經波折的店鋪，再次感受到了西貝在外賣發力的決心：窗明幾凈的店內環境，溫暖的自加熱包裝，香味四溢的牛肉干和精神抖擻的員工。

外賣專門店！賈老板究竟意在何處呢？

不急，我們先來看看作為傳統餐飲品牌的代表，西貝這些年，都做了些什么：

1.反復修正品牌戰略定位。 ?

4年換了4次招牌，最后回歸“西貝莜面村”，不光更名，還有裝修、門頭、菜單等執行層面，西貝累計花了1個多億。

你這么折騰為了啥啊，還花了那么多錢？不能被市場牽著走，既然要做，就用未來的眼光去角逐。

彼時，你看到的是無用功，此時，西貝在這4年內，營業額從5億突飛猛進到21億。

2.從大到小，有零有整。 ? ?

全聚德、花家怡園和部分正在轉型的傳統餐飲品牌，手上多數是1000-2000平米的大店，西貝也不例外。

經過品牌打造后，西貝的門店設計變了，比如財富中心店，面積不過300多m2，月營業額近300萬，與原來2000多平米的店，旗鼓相當。

馬云的無人超市蹦出來后，伙伴調侃，“不與時俱進，你連售貨員都沒得做。”

放在品牌發展亦一樣，怕犯錯就什么都不做，依然要被時代淘汰，相信這也是很多品牌老化乃至消亡的原因。

3.不斷嘗試快餐項目，進軍外賣。 ?

2015年，作為正餐傳統品牌的西貝，籌劃進入快餐行業。

2016年9月，首個快餐項目，“燕麥面”正式開張，3個多月后被叫停。

2017年7月18日，第二個快餐項目“麥香村”接棒起跑；10月14日，賈國龍宣告暫停。

2017年11月26日，在“麥香村舊址”，誕生了西貝的首個“外賣專門店”。

前后兩個快餐項目在不到一年多的時間里先后折戟，而門店的外賣業務卻好到飛起。

據公開報道稱，自去年6月到今年6月份，西貝在餓了么的外賣營業額翻了15倍，原來一個月100萬營收，到目前一個月1500萬以上，今年整體外賣營業額已經突破4億。

就在11月底，雙井店外賣的當月營業流水突破了150萬。被西貝認為，是現有門店模式，即“堂食+外賣 ”下的瓶頸成績。

單量飆增至此，為了突破瓶頸，開拓渠道，擴大市場份額，頭條君認為，外賣專門店的誕生，并不值得大驚小怪。

關鍵是，西貝的此次押注是否順利呢？

這次試水，西貝外賣店的改變在哪里？??

這次試水外賣，西貝外賣專門店的改變在哪里呢？

截止發稿，記者查看西貝在美團外賣的店鋪，發現月銷剛突破300單，而且活動力度保持在滿30減20，滿50減25，經過親身的體驗，發現西貝外賣專門店優化了很多，但是依舊有很多東西，需要優化。

1.產品改進，但仍需調整 ?

雖然產品從80多款降到了30款，其實午晚餐等單人場景的產品依舊偏少，可選擇的主食菜品只有2-3款，如果不及時更新菜品，用戶下單轉化率偏低，復購率也會很低。

但是相對于記者多次嘗試的麥香村菜品，此次西貝外賣專門店的產品有了很大改變，而且口感很不錯。翻看西貝外賣線上店鋪的評價，發現顧客的好評度很高。

2.成本過高，需要優化 ?

成本是否有優勢，決定了外賣店鋪在接下里的競爭中能否脫穎而出？

外賣本身走低毛利的效率路線，而西貝外賣專門店本身單店成本過高，比如龐大的房租成本（根據周邊房租估算，月租應該在2.5萬以上）、人員成本（目前是9人，按照人均4000元，工資費用3.6萬），西貝單均按照40元，純利按照30%的比例計算，每月需要5083單，每天至少要169單，才能剛剛實現盈虧平衡。

3.營銷活動太大，需要匹配產品價格體系

西貝外賣店的營銷活動基本在半價，但是菜品價格體系卻與線下一致，最終的結果看著賣的挺多，結果計算過后可能不掙錢。

記者點了一份西貝莜面村（工體店）的外賣，發現原價29元的莜面魚魚蘑菇湯加上包裝餐盒費用2元，經過滿30減20的活動，記者支付17元（去掉餐盒費，只支付11元），扣除包裝成本、扣點成本，應該所剩無幾或者是虧損狀態（除非平臺有大額補貼）。

如果單獨點一份套餐31元，發現實際支付37元，可壓根吃不飽啊。

4.門店SOP有待優化

西貝團隊在堂食的門店標準化體系很強，但是在外賣店鋪，記者現場下單了一份外賣，發現店員還是一如既往地熱情，但是從出餐到打包、取餐、售后等這外賣門店的SOP，部分工作還是需要很大的改進，否則會導致后續顧客的復購頻次很低。

傳統餐飲巨頭發力外賣，西貝不是第一個??

外賣的興起，對餐飲商家來說，是一件半喜摻憂的事情。

歡喜的是外賣突破了門店營業額的天花板；

憂愁的是，外賣市場競爭慘烈，平臺收取傭金，做得再多，最終獲取的利潤也只是“毛毛雨”，有可能只有3%-5％，甚至形同雞肋。

本來餐廳開拓外賣業務是為了做增量，重構成本結構，提升整體利潤，但由于需要架設不同服務器、多硬件操作、多人員操作和管理，商家不但增加了運營成本，還拉低了整體的盈利效率。

很多越來越力不從心的老板們深刻意識到，外賣的當務之急就是想方設法降低成本、提升效率。外賣已經進入下半場，標準化、規范化、品質化、精細化將成為角逐之地。

1.海底撈很早基于門店成立了Hi撈送，但在2016年10月又開始布局外賣獨立店，整個外賣系統有500多名員工。海底勞將人員獨立編制、運營、產品、配送等業務全部獨立運作，一方面對門店流量的服務延續，另一方面也是順應形勢增加新業務。

2.獲得天圖近億元投資的松哥油燜大蝦，融資的用途之一也是大力開拓外賣專門店，計劃以網格化布局在深圳開出至少50家外賣店。松哥油燜大蝦長期占據線上外賣平臺同類產品銷量冠軍，外賣日訂單突破6000單，占深圳小龍蝦外賣市場份額近50%。

3.樂凱撒之前都在購物中心開堂食店，顧客要去購物中心看電影的時候，發現樂凱撒在電影院門口，這沒有問題，但當顧客在家里的時候，樂凱撒的產品還值堂食的價錢嗎？不值了，顧客要看的是性價比。

現在樂凱撒整個業務重點開始向外賣轉型，希望成為披薩外賣領域的巨頭，為了完成轉型，樂凱撒在大量調研的基礎上，基于成本效率重構了整個外賣。

4.星巴克已經在美國一些城市試驗外賣專營店模式。門店取消座位設置，全部都是外送或者外帶。

門店不設現場菜單，只能給通過星巴克APP手機下單的顧客制作咖啡和其他飲品。

當然，飲品作為一個更接近外賣/外帶消費場景的品類，在以前已經發展出許多類似街邊奶茶鋪般的門店形態。

但星巴克作為國際的巨頭，一直以來強調人性化服務，此次專門推出外賣專營店的門店形態，足見改革發力外賣市場的決心。??

押注外賣，能否撐起員工的“小老板夢”??

“我就是一個開飯館的。”這句話，賈國龍不止一次在公開場合提過，要在全國各地開出10萬+門店，“成就10萬+小老板”。

那么，外賣專門店的又一次嘗試，意味著“10萬+小老板夢”即將再次蘇醒嗎？

關于這點，西貝內部人士表明，“只要（它）活下來了，我們就有把握賺錢，當然就要惠及員工。”

針對西貝的這一舉動，知名外賣品牌二十五塊半創始人朱天成認為 ?，“像西貝這樣深耕餐飲許久的傳統餐飲，有資金鏈、供應鏈的實力，去做外賣專門店，還是很有優勢的。但是如果堂食的產能飽和的話，可以以單量作為上線增量。如果有門店空間足夠大，產能跟得上，還是可以在一塊，即便是在同一個空間，也要區分開堂食和外賣的動線”。

“新業務需要新想法來支持，老員工的想法和效率能不能趕上新用戶的需求。”

“現有的組織結構服務于門店堂食，未必能適應外賣低成本的運營方式。”

其中宅食送創始人穆楊 表示，像西貝這類正餐傳統品牌，與外賣品牌不一樣，它面臨著線上價格和線下價格不統一，如果流量、補貼撤出，就很難以現有外賣的產品體系去競爭，不論是認知層面，還是執行層面，而且，外賣主要針對快餐、簡餐類，與堂食的產品線有沖突，以西貝的實力，目前分離出來還是更好些。

外賣行業權威人士，外賣頭條創始人洪七公認為： ?

1、西貝專門店的誕生是意外的驚喜。 ?

麥香村傾注全部心血給了大力支持卻始終不成材，排行老末的外賣業務卻在爹不疼娘不愛的環境里出息了，然后自然就獲得了一些更多的資源和關注。

99%的偉大的商業創新，都是意外出來的，所以這個方向反而比賈老板自己設計的路子（麥香村等）好一些。

2、這只是商業模式的測試。 ?

西貝外賣專門店，并不是專門去向行業釋放什么信號。

但是大佬的牛逼就在這里：他明明不是要釋放什么信號，但是全行業就都接收到這個信號了。也就是傳說中的：大佬咳嗽全行業感冒。測試效果好一定會全國推廣，效果不好自然曇花一現。但是西貝不管最終能不能干成，都不影響外賣專門店這種業態的發展，因為他能否干成，跟別人能否干成，是兩碼事。

3、西貝干成的概率為50%。 ??

如果成了，成在產品基因；如果敗了，敗在用戶基因。

“用戶需求領導一切”是外賣運營繞不過去的基因墻，勇于突破自身基因，改造自身基因，是西貝成敗的關鍵，祝福西貝，祝福賈老板，祝愿西貝和賈老板能改造成功。

說在最后

10萬+門店可能只有靠外賣專門店一個途徑才能實現。堂食每年的增量跑不贏通脹，外賣未來三年還有近十倍增長，新增的10萬+門店在哪里，這不是一目了然了么？

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