下沉與中式，肯德基的第二個萬店要兼顧。

“到2026年，讓肯德基覆蓋中國超7億消費者，人群規模實現50%以上增長。”日前，在肯德基第一萬家店開業儀式上，百勝中國首席執行官屈翠容表示，下階段要讓肯德基成為“每日餐飲的首選”。

這一用戶增長預期是，目標在未來三年，肯德基將新增3億用戶，覆蓋到接近半數國人。根據第七次全國人口普查，2020年中國總人口為14.4億人。

門店擴張是支撐前述目標的前提。肯德基計劃在未來三年，進入到1100座新城鎮，涉及高速服務區、醫院、高校等核心點位，目標人群包括大學生、小鎮青年、理性消費人群、銀發一族。

這之前，進入中國市場36年，肯德基和創始人“桑德斯上校”標志性的白西服和山羊胡形象，已經出現在中國大陸逾1900座城鎮。

開出第一個五千家店，肯德基用了28年，第二個五千家店，時間壓縮到八年，盡管前后基數不同，但提速的意味濃厚，且是在疫情情況下實現。

萬店里程碑之前，百勝中國已明確提速擴張。在今年9月的2023投資者日，百勝中國方面曾透露，預計到2026年，將百勝中國總門店數提升至20000家。顯然，肯德基接下來仍將承擔多數拓店任務。按照計劃，肯德基未來三年每年將凈增1200+家店。

為萬店活動造勢，肯德基此次推出了“價格重回2006年”全家桶、免費可樂、喜袋、大神卡萬店版、微信支付立減等一系列營銷形式，并發布了名為“MENU X”的AI食物創造平臺。

龐大的中國餐飲市場，一向不缺網紅品牌，但多數是現象級，能穿透地域和城市等級以及時間周期，被人們記住和討論的品牌并不多見，只是像肯德基、麥當勞、海底撈、蜜雪冰城、瑞幸咖啡等有限的餐飲品牌。

肯德基至少為快餐行業驗證了一件事，就是在30-35元價格帶的休閑快餐，萬店品牌是存在的，且似乎不止于此。

“洋快餐”里的中式玩家

第1萬家店的選址頗具儀式感，武林門碼頭店所在地杭州，是京杭大運河的最南段。36年前肯德基在北京前門開出的第一家店，則位于運河的最北段。此前今年10月，肯德基開出的良渚古城店，是他們過去30年在浙江省的第1000家店。

比麥當勞早進入中國大陸3年時間，如今二者差距已經明顯拉開，截至今年9月，麥當勞中國系統餐廳門店數為5582家。不過，追趕還在繼續，麥當勞中國今年已多次強調，到2028年突破萬店。

肯德基的快速開店，跟他們更早做本土化風味有關。在2002年，肯德基便推出老北京雞肉卷，此后相繼推出早餐粥、豆漿、油條、米飯等中式快餐產品。而在美國，肯德基從未賣過早餐，反而是麥當勞做的更好，賣的是麥滿分和薯餅。

“我們當然可以有樣學樣，但是有幾個大問題。”百勝中國前主席兼CEO蘇敬軾曾在他的《正路》一書中解釋，彼時中國消費者對麥滿分接受度不高，不習慣口味，成本也高，只提供漢堡包則缺乏特色。蘇敬軾說，“早餐是中國人一天中最保守的一餐，越熟悉、越便捷越好。”

蘇敬軾有“中國快餐教父”之稱，他經歷了百勝中國從4家店到7000+店的過程。“肯德基中國之所以在很長一段時間里超過麥當勞，蘇敬軾先生是關鍵因素，”餐飲投資機構番茄資本創始人卿永告訴36氪，過去很多重大決策都來自于蘇先生，而非美國總部。

肯德基的萬店并非中國餐飲先例，在這之前，已有正新雞排、蜜雪冰城、華萊士、瑞幸咖啡等“萬店俱樂部”選手。但肯德基的“萬店”含金量十足，是建立在直營基礎之上。

與在海外以加盟為主不同，麥肯在中國市場主要采用直營方式。根據年報，截至2022年，百勝中國近13000家門店當中，86%的餐廳是直營模式，加盟門店數同比僅微增3%。

1萬家門店背后，肯德基在管理一支超過30萬人的團隊。按照截至2022年的百勝中國整體逾40萬元員工結構來看，其中全職、兼職分別占到36%、64%，其中全職員工包括3.4萬管理成員和10.3萬餐廳服務人員。

有著真功夫、小南國背景的餐飲人孫勇對于肯德基有極高評價。他曾在一場公開活動上表示，肯德基是中國直營模式的鼻祖，“再也沒有哪個品牌敢在300平米的餐廳上做一萬家直營店的嘗試”，孫勇彼時斷言，“這個企業的敵人只有自己了。”

孫勇的判斷可以用一句來總結，直營管理團隊的大小和能力，是否能夠按照規模的速度增長。實際情況是，規模數字可以增長，但管理能力不一定能夠跟著增長，也不一定跟著資本增長。

直營擴店的一大難題是選址，不同于業內加盟普遍的“帶店加盟”的做法，肯德基需要自己找鋪。在復雜的各級市場環境，這尤其考驗開發能力。

肯德基門店開發的“Know-how”是，成立開發委員會，每兩個星期花一天時間審議所有的開發決策，利用每一個不同的個案，搞清楚總體策略和具體決策的準則。蘇敬軾在《正道》中說，這樣做除了審批個案，更重要的是建立清楚的游戲規則，讓開發人員知道如何按照策略主動出擊，拿下關鍵店址。

管理半徑局限性是另一個問題，管理全國范圍的直營門店，仍是餐飲業的稀缺技能，而多數餐飲直營品牌仍局限于經營區域。豐富的門店管理和人才培訓體系，也讓肯德基與麥當勞被稱為“中國餐飲連鎖的黃埔軍校”，“現在絕大多餐飲連鎖品牌里，幾乎都有來自其中這兩個品牌的高管。”卿永告訴36氪。

從下沉，到更下沉

為行業輸送人才同時，兩家對餐飲業的另一個貢獻是，從零建立起一套以雞肉、漢堡為核心的供應鏈體系。2022年，肯德基合作約800家獨立供應商。

百勝中國的供應鏈體系特點是，針對每個采購品項的特性，決定采購的方式和定價的頻次，且每個品項必須有兩個以上的供應商相互競爭，但非競價單一規則。這種競爭機制下，T1級供應商圣農發展、千味央廚、寶立食品等已經先后IPO。

華萊士、正新雞排等萬店選手，也是顯著從肯麥成長中受益。不過，相比于肯德基，前述兩個品牌的更多是走低毛利路線。截至2023年上半年，華萊士毛利率僅為4.51%。而同一時期肯德基餐廳利潤率達到19.9%。

西式快餐的高毛利，一部分是定價能力和成本優勢，也跟他們主推的套餐銷售形式有關。“套餐單買產品是一個價，加一杯可樂套餐就可以便宜2-3塊錢。”一位快餐從業者告訴36氪，套餐里漢堡、薯條毛利在50%-60%，而飲料毛利可達到90%，讓利的方式來賣套餐，可以直接提升綜合毛利率。

低價生意并不好做，連鎖化提速和疫情影響下，規模龐大的漢堡炸雞也面臨品牌格局變化。窄門餐眼數據顯示，中國漢堡炸雞營業門店約為29.6萬家，2022-2023年2月炸雞漢堡類門店新增約12萬家，關店約12.5萬家，凈減少超5000家店。

但廣闊的下沉市場，一些規模化頭部品牌仍然找到了不錯的生存空間，且一批更中式的漢堡新品牌也在疫情后借店鋪資源大量釋放機會，正快速崛起，頭部如塔斯汀門店數已經超過6000家，且僅過去一年便實現翻倍增長。除了走低價定位外，塔斯汀復刻了華萊士的下沉打法，借助抖音等新興渠道，在更下沉的市場提前占住身位。

并非固守一線市場，肯德基過去在下沉市場的開拓一向姿態積極。根據窄門餐眼統計，肯德基在二線及以下城市門店占比約為59%，而麥當勞這一比例為50%，其中，肯德基在二、三線城市的門店比重，顯著高于麥當勞。

肯德基在鄉鎮店開拓也較為主動，按照選址類型來看，肯德基與麥當勞鄉鎮店占比分別為14%、9.77%。不過，這一鄉鎮店主要分布在發達地區，所屬的Top10城市主要包括江浙、廣東及部分省會城市。

與咖啡賽道類似，面向更下沉市場，拓寬品類和價格帶已經被肯德基提上議程。肯德基中國品牌總經理汪濤在萬店現場表示，將通過降本增效，繼續打造“性價比”。

如果說第一個十年屬于直營管理的巔峰，第二個萬店加盟則要占據更高比例。

事實上，肯德基已明確要擴大加盟店的比重，按照官方預估，未來三年每年凈增1200+店中，加盟店占比將達15%至20%。而未來1100個新開拓城鎮目標，下沉市場顯然也將占據主要比例。

中式快餐長期占據整個快餐市場約7成份額，蛋糕更大但細分品類和地域性復雜。過去兩年，咖啡品牌以各式風味咖啡完成下沉滲透，同樣是舶來品，盡管西式快餐已經有較高接受度，但面向更多的中國胃，高性價比的中式產品，可能是僅剩的菜單選項。

本文轉載自36氪未來消費；作者：楊亞飛