商品力是零售的第一生產力，自有品牌可以成為商品力的靈魂。

一、“三高一低”的流通現狀

有行業人士指出：在我國，零售價10元的產品可以用2-3元甚至更低的成本生產出來。這至少反映了兩個問題：一是流通成本高，二是流通效率低。

流通領域技術應用程度的提高、房地產市場的畸形發展、極速開店與大面積關店以及勞動力成本的迅猛上升，使零售投資成本越來越高。

與此同時，消費者則越來越懶，便利性需求甚至超越了對商品本身的需求。這就進一步加劇了商業營運費用，但經營商品與顧客卻在不斷肢解與分流，結果是入不敷出，投入產出失衡，流通生產力水平不增反降。與生產效率相比，流通效率才是綜合效率，流通效率低，既有主觀原因，更有客觀原因，是社會“腸梗阻”的表現，值得社會管理者深度反思與整改。

2024財年沃爾瑪人均營收高達30萬美元，30年實現人均勞效倍增。按此指標計算，我國流通生產力水平還不到沃爾瑪的一半。再以便利店為例，20年前開一家便利店，20萬投入已經很不錯了，如今的投資普遍翻倍，但DMS (日均銷售)卻沒有明顯提升。

總之，中國流通呈現出“三高一低”特征：高投入、高便利、高費用、低效率。在這樣的大背景下，零售企業的日子會越來越難過，只有那些流通生產力具有明顯優勢的零售商才能存活下去。

二、從差異到同質

商品主要有三種差異：品質差異、品類差異、價格差異。

1.品質差異：基于人(生產人員)、機(生產設備)、料(生產原料)、法(生產方法)、環(生產環境)五要素而形成的產品內在質量的差異。不同的原材料與生產工藝所生產的產品質量就完全不同。

2.品類差異：基于不同的消費需求而形成的產品差異，如冰品，有些人喜歡吃不含奶油的棒冰，有些人就只吃奶油雪糕。這種差異因個人喜好而形成不同的消費者偏好群體，與產品質量無關。10元一根的黑糖波波雪糕與2元一杯的食用冰杯，不存在質量高低的差異，這只是產品類別的差異，這種差異主要是為了呈現商品的豐富性與迎合消費者的多樣化選擇。

3.價格差異：通過對同類別、同度量、同質量商品的價格比較所形成的價格高低的不同。這是消費者最直觀的印象。一分價錢一分貨，是常識。但在全面低價化、折扣化時代，消費者同時感受著“有品位的低價”與“被忽悠的低價”。自有品牌商品就是要做好“有品味的低價”，但真正能做到這一點的自有品牌商品甚少。

做自有品牌的零售商之所以不能像胖東來那樣把自有品牌精釀啤酒賣到斷貨，關鍵原因是：沒有建立起“品質信任”，零售商沒有向消費者展示可以讓消費者絕對放心的“同質商品”，即各類自有品牌商品的質量都能實現同質化。只有質量被認可(包括內在質量)，自有品牌商品才有活路。

所以，做自有品牌要從差異回歸到同質，絕對杜絕品質不良或存在安全隱患的商品進入賣場。這是一個品牌營造的過程。

從整個社會層面來說，商品同質是社會進步的重要標志，也是現代化與國際化的重要標志。質量與安全問題得有人真抓實管，立法執法當然都很重要，但更重要的是：讓管理者“無差異”地接受市場供應的產品，而不是消費“特供產品”。降落傘安全合格率達到99.9%意味著1000人跳傘仍然會有1人喪命。制造商認為不可能達到100%的合格率，后來改變了質檢方法，從制造商前一周交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓制造商負責人裝備上身后，親自從飛機上往下跳，結果降落傘的合格率真的達到了100%。所以，取消“特供”是走向“食品安全”的必由之路，法律應該明確規定：用納稅人的錢，不可以吃特供、用特供，政府工作人員更不能吃特供、用特供。

三、從情緒到認知

情緒型消費有時候是消費者消極低迷、空虛寂寞、缺乏認知的表現，可能是一種“傻樂”。在這種傻樂中就延伸出了如《非理性繁榮》(2013年諾貝爾經濟學獎獲得者羅伯特•希勒)所說的商業邏輯：最容易驅動市場的往往是“情緒”，而非價值。因為大眾是非理性的，制造情緒在大眾中相互傳染，會使市場迅速走向繁榮。這是一種通過定位讓消費者“被動接受認知”的商業模式。

最近兩年我國零售市場所出現的很多現象使零售人也相信：把握消費者情緒價值的重要性。其實，不僅年輕人有“情緒消費”，如淄博燒烤、哈爾濱寵粉、開封王婆、天水麻辣燙等等，其實老年人早就成了情緒消費的“霸王”，電視購物、營養保健品小店、特賣場等等都是老年人的“傻樂場”。

認知型消費是消費者基于理性認知的消費。情緒是風，認知是根。當前市場，面對的是情緒，未來市場，則要聚焦消費者的認知。老馬(馬斯洛)晚年在“需求五層次”基礎上新增了兩個需求，一是認知需求：對未知世界的理解;二是審美需求：對客觀世界的欣賞。這是一種通過展現真相讓消費者“主動獲取認知”的商業模式。

在情緒型社會，零售商當然需要學會與消費者共情、共鳴、共振。但更要看清從情緒到認知的發展趨勢。這是要求商業回歸早已丟失的初心，真正從消費者價值的視角去提供商品與服務，故事再好還不如“真材實料”與“貨真價實”。

四、從大眾到小眾

《小眾行為學》(美：詹姆斯·哈金)指出：長期以來，商業巨頭主導主流市場的消費行為，如今，這種狀況正在被改變，將所有東西賣給所有人的策略行不通了，因為沒有產品可以獨占大眾的注意力了。所以，要善于發現“小眾需求”，瞄準“超細分市場”(美：菲利普·科特勒)，企業需要學會發現利基市場和超細分市場。所謂利基市場(Niche Market)，就是具有相似興趣或需求的一小群顧客，他們往往特別需要某一種產品。有很多企業就是因為做好利基市場，從而成為所謂的“隱形冠軍”。在具有龐大消費群體的中國市場，小眾市場還有可能成為大眾市場。

一般認為：小眾主要是指“小部分人”，其實，更應該關注的是“小部分需求”。張家衛教授在《小眾戰略》中對小眾有個定義：小眾產品追求的絕不是受眾的“小”，而是需求的“小”;小眾產品不是滿足“小部分人的需求”，而是滿足“人的小部分需求”。前者是縱向的，后者是橫向的。前者極有可能越做越小，而后者則有可能做出更具影響力的大眾化“小眾”產品。

其實，小眾既包括“小部分人”，也包括“小部分需求”，但從營銷的視角來看，把小眾定義為“小部分需求”，更有市場價值。

小眾需求引發小眾商品，應該成為自有品牌開發的重要方向。

中國零售自有品牌的開發正在出現兩極化趨勢：一是越做越小，最后不得不把自有品牌機構撤散了，重新歸并到其他部門，直至消失。二是自有品牌越做越大、越做越好，最后有可能變成自有品牌專賣店。當然，隨著零售商銷售渠道多樣化的發展，還有可能出現專門銷售各企業自有品牌的專門店鋪。日本OK超市沒有自有品牌，卻能做成關東地區最便宜超市，這一案例告訴我們：零售通向成功的道路有N多條，自有品牌并不是唯一的救命稻草。

本文轉載自聯商網，撰文：聯商高級顧問團主任 周勇